Chuyển đến nội dung chính

The six-step COVID-19 business continuity plan for SMEs

Công cụ này được thiết kế để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) trong cuộc khủng hoảng COVID-19. Điều đó có nghĩa là bằng cách thiết kế một kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP) cho doanh nghiệp của bạn. Công cụ sẽ cho phép bạn:

  1. Đánh giá mức độ rủi ro và tính dễ bị tổn thương của doanh nghiệp của bạn; và
  2. Phát triển hệ thống rủi ro và dự phòng hiệu quả cho doanh nghiệp.

Công cụ này nhằm mục đích thiết lập hồ sơ rủi ro của các doanh nghiệp của bạn và mức độ dễ bị tổn thương đối với COVID-19 về mặt tác động của nó đối với Con người, Quy trình, Lợi nhuận và Quan hệ đối tác của bạn (trên 4Ps).

  1. Con người: cuộc sống của công nhân và thành viên gia đình
  2. Quy trình: hoạt động doanh nghiệp
  3. Lợi nhuận: tạo doanh thu
  4. Quan hệ đối tác: tạo điều kiện cho môi trường thực hiện các hoạt động kinh doanh

Công cụ này chủ yếu nhắm vào các doanh nghiệp nhỏ hơn với nguồn lực hạn chế và được cấu trúc thành hai phần.

  1. Phần đầu tiên là một đánh giá rủi ro mà bạn có thể nhanh chóng làm. Nó thiết lập mức độ rủi ro / dễ bị tổn thương cho các doanh nghiệp của bạn.
  2. Phần thứ hai của công cụ là một quy trình gồm sáu bước - để hỗ trợ bạn phát triển Kế hoạch kinh doanh liên tục của riêng bạn.

Phần 1: Thiết lập hồ sơ rủi ro của bạn - Tự đánh giá

Chỉ ra câu trả lời của bạn cho câu hỏi có / không dưới đây với X. Có bốn phần bao gồm tổng cộng 60 câu hỏi được cấu trúc xung quanh câu hỏi 4Ps, ‘Con người, Quá trình, Lợi nhuận và Quan hệ đối tác. Bạn có thể ước tính mức độ dễ bị tổn thương của mình bằng cách cộng số lần câu trả lời của bạn là có, có trong mỗi câu hỏi.

Trả lời CÓ nếu bạn không chắc chắn hoặc không biết.

I. Con người: Ma trận rủi ro

Môi trường làm việc an toàn

1. Có những rủi ro an toàn cá nhân hiện tại, chẳng hạn như nhiều trường hợp COVID-19 (hay dịch bệnh khác) trong khu vực địa lý hoạt động của bạn.
2. Không an toàn về mặt vật lý cho người lao động đến và đi từ nơi làm việc (ví dụ: sử dụng phương tiện giao thông công cộng chung, v.v.).
3. Đã có sự gia tăng trong nghỉ ốm / vắng mặt.
4. Do tính chất công việc của tôi, không thể sắp xếp lại công việc để người lao động có thể làm việc tại nhà (telework).
5. Bạn đang gặp khó khăn trong việc tìm nguồn cung cấp đầy đủ các thiết bị vệ sinh (thiết bị rửa, vệ sinh, gel rửa tay, găng tay, khẩu trang, v.v.).
6. Xe được sử dụng cho doanh nghiệp của bạn (ví dụ: giao hàng, di chuyển nhân viên) chưa được trang bị chất khử trùng và quy trình để làm sạch thường xuyên.
7. Công nhân đã tăng trách nhiệm chăm sóc / gia đình do đóng cửa trường học hoặc các thành viên gia đình bị bệnh.
8. Đã có trường hợp truyền nhiễm COVID-19 (hay dịch bệnh khác) nội bộ bởi các nhân viên hoặc thành viên trực tiếp gia đình của họ.
9. Công nhân ít vận động hơn do môi trường làm việc căng thẳng do các biện pháp được thực hiện để giải quyết COVID-19 (hay dịch bệnh khác)
10. Công nhân đang nghỉ việc vì những lo ngại và / hoặc sự cố an toàn thực tế hoặc tiềm ẩn.
11. Hành vi phân biệt đối xử / kỳ thị trong công nhân đã dẫn đến các mối đe dọa và đe dọa của đồng nghiệp.
12. Liên hệ chặt chẽ với khách hàng / nhà cung cấp là cần thiết.
13. Công nhân đã trải qua chấn thương cá nhân như tử vong hoặc bệnh tật của các thành viên gia đình do COVID-19 (hay dịch bệnh khác).
14. Sự gần gũi tại nơi làm việc là cần thiết cho các mục đích cung cấp sản xuất / dịch vụ
15. Không có nhân viên nào chịu trách nhiệm xem xét hàng ngày về lời khuyên chính thức về rủi ro và khuyến nghị trong mối quan hệ với COVID-19 (hay dịch bệnh khác)
16. Không có hoặc có ít quy trình tiến hành tự kiểm tra để xác định các mối nguy hiểm có thể dẫn đến lây lan COVID-19 (hay dịch bệnh khác) (ví dụ: kiểm tra sức khỏe và an toàn thường xuyên được tiến hành).
17. Không có hoặc có một vài cuộc kiểm toán thường xuyên trong cơ sở của bạn để xác định các mối nguy hiện tại hoặc hiện tại (ví dụ: các khu vực cần tiếp xúc vật lý thường xuyên).
18. Công nhân hiện không được đào tạo trực tiếp (hoặc tiếp cận đào tạo) về sự chuẩn bị COVID-19 (hay dịch bệnh khác) và các biện pháp cơ bản để bảo vệ bản thân và những người khác.
19. Doanh nghiệp của tôi không có quy trình báo cáo cho cơ quan y tế công cộng bất kỳ trường hợp nào được biết hoặc nghi ngờ của công nhân hoặc công chúng được xác nhận với COVID-19 (hay dịch bệnh khác) tại cơ sở kinh doanh.

II. Quy trình: Ma trận rủi ro

Tòa nhà và máy móc

20. Bạn đã gặp khó khăn khi truy cập các thiết bị và máy móc cần thiết để điều hành doanh nghiệp của bạn từ các nhà cung cấp.
21. Đã có sự gián đoạn hoặc chậm trễ đáng kể để hỗ trợ các dịch vụ mà bạn cần để bảo trì các thiết bị và máy móc quan trọng.
22. Doanh nghiệp của bạn (ví dụ: công nhân, thiết bị và chăn nuôi...) không được bảo hiểm một phần cũng như không đầy đủ.

Kho bãi và nguyên liệu

23. Một tỷ lệ cao nguyên liệu thô của bạn được nhập khẩu.
24. Bạn đã gặp phải sự chậm trễ trong việc đảm bảo nguyên liệu thô / đầu vào sản xuất cần thiết thông qua các cổng.
25. Bạn đã trải qua những khó khăn trong việc đảm bảo cổ phiếu chính và nguyên liệu thô của bạn.
26. Doanh nghiệp của bạn đã bị tác động tiêu cực bởi các hạn chế / nhu cầu của chính phủ tăng (ví dụ: kiểm tra sức khỏe tăng trì hoãn việc giao sản phẩm đến / đi từ tiền đề của bạn).
27. Cổ phiếu chính và / hoặc nguyên liệu thô của bạn chỉ nằm ở một địa điểm.

III. Lợi nhuận: Ma trận rủi ro

Thị trường

28. Sự gián đoạn COVID-19 (hay dịch bệnh khác) đang tác động tiêu cực đến khách hàng của bạn và khả năng họ mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.
29. Các biện pháp chính thức của chính phủ liên quan đến mối quan tâm về sức khỏe đối với dân số nói chung đang ảnh hưởng tiêu cực đến doanh số kinh doanh của bạn.
30. Bạn có tỷ lệ cao hàng hóa / dịch vụ phục vụ thị trường ngoài nước.
31. Những thị trường này nằm ở các nước có mức độ rủi ro trung bình đến cao.
32. Đã có sự sụt giảm doanh số bán hàng cho các thị trường này.

Các nhà cung cấp

33. Sự gián đoạn đang tác động tiêu cực đến các nhà cung cấp chính của bạn và khả năng cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp của bạn.
34. Bạn đã trải qua sự gián đoạn trong nguồn cung cấp của bạn do sự hạn chế của chính phủ tăng lên.
35. Bạn chỉ có một tuyến đường cung cấp để truy cập các nhà cung cấp chính của mình.
36. Bạn không có nhà cung cấp thay thế có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ trong trường hợp gián đoạn.
37. Bạn phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nước ngoài cho hầu hết các đầu vào chính và nguyên liệu thô cần thiết cho doanh nghiệp của bạn (hơn 75% các đầu vào chính)

Xã hội

38. Đã có sự gia tăng về sự không khoan dung và thành kiến ​​"xã hội" như đã được chứng minh trên các phương tiện truyền thông, các cuộc biểu tình trên đường phố và các diễn ngôn chính trị, trong số những người khác.
39. Môi trường truyền thông hiện tại đã ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc.

Môi trường kinh tế

40. COVID-19 (hay dịch bệnh khác) đang tác động đến hoạt động kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động hoặc bạn mong đợi.
41. Tỷ lệ thất nghiệp đang tăng ở các thị trường bạn hoạt động.
42. Đã có sự gia tăng hoạt động tội phạm thực tế hoặc tăng nguy cơ hoạt động tội phạm nhắm vào doanh nghiệp của bạn do hoạt động kinh tế chán nản.
43. Đã có sự gia tăng đột ngột về giá đầu vào và các hàng hóa khác cần thiết để tiến hành các hoạt động kinh doanh của bạn.

IV. Quan hệ đối tác: Ma trận rủi ro

Tiện ích công cộng (nước, điện, y tế, vệ sinh)

44. Đã có sự gián đoạn đáng kể hoặc liên tục của các tiện ích công cộng chính (nước, điện, viễn thông, y tế và vệ sinh) đã ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động.
45. Đã có sự gián đoạn đáng kể hoặc liên tục của các tiện ích công cộng chính (nước, điện, viễn thông, y tế và vệ sinh) đã ảnh hưởng tiêu cực đến công nhân của bạn (tức là các cơ sở vệ sinh tại nhà).
46. ​​Đã có sự thay đổi tiêu cực hoặc đột ngột của các chi phí liên quan đến các tiện ích công cộng.
47. Đã có sự gia tăng các hành vi tham nhũng để truy cập vào các tiện ích công cộng hoặc cơ sở hạ tầng công cộng (như chăm sóc sức khỏe).

Các bên thứ ba (khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp tài chính)

48. Sự gián đoạn COVID-19 (hay dịch bệnh khác) đang tác động tiêu cực đến đối thủ của bạn và khả năng duy trì khả năng cạnh tranh của họ.
49. Có giới hạn hoặc không có phạm vi để cộng tác với các đối thủ cạnh tranh - để chia sẻ các thực hành / thiết bị về sức khỏe và an toàn.
50. Có giới hạn hoặc không có phạm vi để cộng tác với cổ phiếu của đối thủ cạnh tranh.
51. Có giới hạn hoặc không có phạm vi để cộng tác với các đối thủ cạnh tranh Thiết bị chia sẻ.
52. Khó tiếp cận tài chính hơn hoặc hành vi của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính (ví dụ: nghĩa vụ cho vay tăng lên, ít lựa chọn nhà cung cấp hơn, v.v.) đang ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động doanh nghiệp của bạn.

Cơ sở hạ tầng công cộng (viễn thông, đường bộ, cảng)

53. Hạn chế truy cập cơ sở hạ tầng công cộng đã được đưa ra có tác động tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động hoặc nhân viên của bạn.
54. Có nhiều chi phí sử dụng cơ sở hạ tầng công cộng quan trọng ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động.

Môi trường chính trị và pháp lý

55. Đã có bất kỳ thay đổi tiêu cực hoặc đột ngột của các quy định (nghĩa là luật pháp và quy định) tác động tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động.
56. Có sự không chắc chắn gia tăng trong môi trường chính sách / quy định có thể tác động tiêu cực đến doanh nghiệp của bạn hoặc thị trường bạn hoạt động.
57. Có bất kỳ thay đổi tiêu cực hoặc đột ngột nào của các quy định (tức là luật và quy định) có tác động tiêu cực đến công nhân của bạn không?
58. Chính phủ chưa đưa ra các khoản trợ cấp (ví dụ: trợ cấp tiền thuê nhà hoặc tiền lương) có thể giúp doanh nghiệp và công nhân của tôi trong đợt bùng phát COVID-19 (hay dịch bệnh khác).

Sức khỏe tổng quát

59. Các biện pháp như Nhà nước khẩn cấp khẩn cấp hoặc các hạn chế lớn đối với tự do di chuyển đã được đưa ra hoặc đe dọa sẽ được đưa ra?
60. Doanh nghiệp của tôi không có kế hoạch dự phòng cho các tình huống khủng hoảng.

Từ bài tập này, bạn sẽ xác định được 4P nào (con người, quy trình, lợi nhuận và quan hệ đối tác) doanh nghiệp của bạn cũng dễ bị tổn thương nhất (và đặc biệt là khía cạnh hoặc biến số nào). Để tính tổng mức độ tổn thương của bạn, hãy cộng lại số lần bạn trả lời có, có trong bốn lần tự đánh giá lỗ hổng. Chèn tổng này vào ô bên dưới.

Giải thích điểm số của bạn: hồ sơ rủi ro của bạn

Điểm này không đánh giá liệu doanh nghiệp của bạn tốt hay xấu. Nó chỉ đơn giản là một chuẩn mực của doanh nghiệp của bạn và tính dễ bị tổn thương của nó đối với COVID-19 (hay dịch bệnh khác) giúp xác định các khu vực mà doanh nghiệp của bạn có khả năng phục hồi tổng thể đối với cuộc khủng hoảng COVID-19 (hay dịch bệnh khác) có thể cải thiện. Quan trọng nhất là nó sẽ cho bạn biết nơi bạn có nguy cơ cao nhất - công nhân của bạn, chuỗi cung ứng của bạn, sự phụ thuộc của bạn vào bên thứ ba.

Dưới đây là cái nhìn tổng thể về điểm số của bạn. Nếu bạn ghi có vào:

40-60:
Doanh nghiệp của bạn rất dễ bị tổn thương trước các tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng COVID-19 (hay dịch bệnh khác). Doanh nghiệp của bạn hoàn toàn có khả năng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, điều này có thể gây ra sự gián đoạn lâu dài trong trường hợp tình hình xấu đi. Kế hoạch hành động tiếp theo của bạn là xác định xem bạn có dễ bị tổn thương nhất trước các mối đe dọa bên trong hay bên ngoài hay không và thực hiện các biện pháp để giảm rủi ro và dễ bị tổn thương đối với COVID-19 (hay dịch bệnh khác).

20-40
Mặc dù đã thực hiện một số hành động để tăng sự sẵn sàng, doanh nghiệp của bạn vẫn dễ bị tổn thương. Hiểu được các mối đe dọa của bạn là nội bộ hay bên ngoài và đảm bảo ưu tiên các yếu tố dễ bị tổn thương của bạn khi thiết lập kế hoạch liên tục kinh doanh của bạn.

0-20
Bạn đang đi đúng hướng để trở nên kiên cường hơn, nhưng vẫn còn một số lĩnh vực mà bạn có thể làm giảm sự tổn thương của mình. Đảm bảo thiết lập kế hoạch liên tục kinh doanh của bạn theo cách quản lý rủi ro về các mối đe dọa bên trong và bên ngoài của bạn.

Phần 2: Xây dựng Kế hoạch liên tục kinh doanh COVID-19 (hay dịch bệnh khác) gồm sáu bước
Sau đây là sáu bước cần thiết để thiết lập kế hoạch liên tục kinh doanh (BCP) của bạn:

Bước 1: Xác định các sản phẩm hoặc dịch vụ chính của bạn
Sản phẩm hoặc dịch vụ quan trọng nhất của bạn là gì? Hãy xem xét các tiêu chí sau:
Chia sẻ thu nhập mà họ tạo ra;
Lượng khách hàng yêu cầu họ; và
Chi phí không giao hàng: hậu quả tiêu cực về tài chính, năng suất và uy tín.

Bước 2: Thiết lập mục tiêu BCP của bạn
Bạn muốn đạt được điều gì bằng cách thiết lập BCP của mình?

Bước 3: Đánh giá tác động tiềm tàng của sự gián đoạn đối với doanh nghiệp và công nhân của bạn
bao lâu có thể gián đoạn trước khi trở nên không thể chấp nhận? Các nguồn lực cần thiết và các nhà cung cấp, đối tác và nhà thầu cần thiết để tiến hành các hoạt động chính là gì?

Bước 4: Liệt kê hành động để bảo vệ doanh nghiệp của bạn
Sử dụng khung 4Ps để làm điều này. Các hành động để giảm thiểu rủi ro cho mọi người: Con người, Quy trình, Lợi nhuận và Quan hệ đối tác của bạn (bản 4Ps).
Con người: cuộc sống của công nhân và thành viên gia đình
Quy trình: hoạt động doanh nghiệp
Lợi nhuận: tạo doanh thu
Quan hệ đối tác: tạo điều kiện cho môi trường thực hiện các hoạt động kinh doanh

Bước 5: Thiết lập danh sách liên lạc
Nhiều hoạt động của bạn sẽ là phi vật lý (cuộc gọi WhatsApp, cuộc họp thu phóng, v.v.). Hãy chắc chắn rằng bạn có danh sách chính xác và cập nhật tất cả các bên liên quan chính của bạn.

Bước 6: Duy trì, xem xét và liên tục cập nhật BCP của bạn

Ví dụ:
Cách một chủ doanh nghiệp nhỏ phát triển BCP để giảm thiểu tác động của COVID-19

Joyce Mkumura là chủ sở hữu của công ty sản xuất cá mòi đóng hộp ở Mombasa trên bờ biển Kenya. Cô bán sản phẩm của mình trực tiếp trên khắp Kenya và cho các công ty lớn hơn xuất khẩu. Joyce dựa vào các đơn đặt hàng nhất quán từ ba công ty cho khoảng 80% công việc kinh doanh của cô. Các công ty này do kết nối của họ với thị trường xuất khẩu, gửi đơn đặt hàng thường xuyên. Khi các trường hợp COVID-19 lan rộng ở Kenya Joyce đã phát triển BCP để bảo vệ doanh nghiệp của cô. Cô có tổng cộng 30 công nhân.

Joyce đã hoàn thành bài kiểm tra đánh giá rủi ro COVID-19 và nhận ra hồ sơ rủi ro của cô rất cao. Cô giao dịch với nhiều nhà cung cấp hàng ngày. Công nhân của cô làm việc rất gần. Cô ấy đã phụ thuộc vào cảng để mở cho phần lớn doanh số của mình. Phần còn lại của doanh số bán hàng của cô chủ yếu đến các thành phố khác của Kenya và cô cần các liên kết giao thông đáng tin cậy. Joyce nhận ra cô cần BCP.

Bước 1: Joyce xác định các sản phẩm chính của mình

Đối với Joyce, sản phẩm chính của cô là các loại cá mòi đóng hộp khác nhau. Bán các sản phẩm này là phương tiện duy nhất của doanh thu được tạo ra. Cơ sở khách hàng của cô tương đối nhỏ. Cô có ba khách hàng chính chiếm 80% doanh số. Chi phí không giao hàng cho những khách hàng này sẽ có hậu quả rất tiêu cực đối với hoạt động kinh doanh của cô.

Bước 2: Joyce thiết lập mục tiêu BCP của mình

Mục tiêu là phát triển các quy trình nội bộ đơn giản cho doanh nghiệp của cô ấy, nó sẽ cung cấp các biện pháp bảo vệ chính cho nhóm 4Ps, người: quy trình, lợi nhuận và quan hệ đối tác. Điều này có nghĩa là:
Tối đa hóa sự an toàn về thể chất và tinh thần của bản thân và nhân viên;
Tiếp tục hoạt động càng nhanh càng tốt sau khi gián đoạn;
Đảm bảo rằng các sản phẩm chính của cô ấy có khả năng phục hồi trước sự gián đoạn liên quan đến COVID-19;
Bảo vệ chuỗi cung ứng của cô ấy; và
Đảm bảo rằng doanh nghiệp của cô ấy thực hiện các cam kết hợp đồng với khách hàng.

Bước 3: Cô đánh giá tác động tiềm tàng của sự gián đoạn đối với doanh nghiệp và công nhân của mình

Cô đánh giá tác động của sự gián đoạn đến các hoạt động chính của mình. Những hoạt động nào được yêu cầu để sản xuất và cung cấp sản phẩm của cô ấy và thời gian ngừng hoạt động được chấp nhận của cô ấy là bao lâu: các hoạt động chính có thể không hoạt động trong bao lâu trước khi nó trở nên gây tổn hại lớn đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Cô xác định những hoạt động được yêu cầu để sản xuất và cung cấp sản phẩm của mình và rủi ro ở đâu? Điều này liên quan đến một bài tập lập bản đồ các bên liên quan ngắn. Có năm bên liên quan chính rất quan trọng đối với doanh nghiệp của cô: Công nhân, khách hàng, nhà cung cấp, dịch vụ hỗ trợ và cơ quan quản lý.

Công nhân:  Joyce có ba mươi công nhân được rút ra từ cộng đồng địa phương (may mắn thay họ chủ yếu sống ở địa phương và đi bộ để làm việc).
Khách hàng: 80% sản phẩm của cô là cho ba công ty xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. 20% còn lại dành cho thị trường Kenya (15% cho các nhà bán buôn có trụ sở tại Nairobi).
Nhà cung cấp: Cô ấy phụ thuộc vào ba nhà cung cấp. Đầu tiên một nhà sản xuất kim loại (thiếc); thứ hai một công ty in có trụ sở tại Nairobi cho các nhãn cho sản phẩm của mình; và ngư dân địa phương thứ ba và quan trọng nhất được nhóm trong các hợp tác xã. Tất cả các nhà cung cấp yêu cầu giao tiếp thường xuyên, nhưng tiếp xúc vật lý là thường xuyên nhất với ngư dân.
Dịch vụ hỗ trợ: Chúng bao gồm một công ty vận tải mà cô ấy sử dụng và một công ty bảo mật.
Tiện ích công cộng và cơ quan quản lý: Chúng bao gồm cơ quan Tiêu chuẩn Thực phẩm quy định cấp giấy phép; cơ quan thuế và một cơ quan chính quyền địa phương giám sát các tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe.

Bài tập này đã cho Joyce thấy các doanh nghiệp của cô phụ thuộc như thế nào vào các yếu tố bên ngoài vẫn khỏe mạnh và trong trường hợp nhà cung cấp, dịch vụ hỗ trợ và khách hàng của cô, có thể ở lại kinh doanh. Cô nhanh chóng nhận ra rằng mình có khả năng phá sản trong vòng bốn đến sáu tuần nếu cô bị phá vỡ nghiêm trọng. Cô ấy đã đánh giá những gì sẽ tác động của việc không tiến hành các hoạt động quan trọng của mình? Cô nhìn vào từng bên liên quan ở trên và nhận ra rằng bất kỳ sự gián đoạn nào đối với họ đều có nghĩa là sự gián đoạn đối với hoạt động kinh doanh của cô.

Cô đánh giá sự gián đoạn tiềm năng chính của mình như sau:

Công nhân bị ốm (cô / nhà cung cấp / dịch vụ hỗ trợ);
Những hạn chế của chính phủ đối với quyền tự do đi lại có thể ảnh hưởng đến khả năng đi làm của cô ấy (và nhà cung cấp của cô ấy);
Các hạn chế của chính phủ đối với việc truy cập vào cảng có thể ảnh hưởng đến khách hàng của cô ấy về khả năng đưa sản phẩm của mình ra thị trường;
Không có khả năng cung cấp dịch vụ của chính phủ (nước và điện là mối quan tâm chính); và
Giảm nhu cầu cho các sản phẩm của mình.

Cô nghĩ về những sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của mình và cách chúng có thể tác động đến các nhà cung cấp của cô và những gì nằm trong tầm kiểm soát của cô mà cô kiểm soát ở một mức độ nào đó. Về mặt tiêu cực, cô ấy phụ thuộc rất nhiều vào người khác, chủ yếu là các nhà cung cấp của cô ấy và cô ấy không có ảnh hưởng đối với các hạn chế của chính phủ có thể xảy ra. Về mặt tích cực, nhu cầu đối với các sản phẩm đóng hộp / đóng hộp đang tăng lên.

Bước 4: Joyce đã hành động để bảo vệ hoạt động của mình

Công nhân

Cô quyết định giới hạn các điểm liên lạc ở một nơi duy nhất trong doanh nghiệp của mình và thiết lập một điểm vệ sinh ở đó để cô và nhân viên của mình ít bị lộ.
Ngoài các biện pháp an toàn / vệ sinh, cô đã xem xét các cách làm việc tiêu chuẩn và các tiêu chí khoảng cách xã hội thích nghi. Điều này sẽ yêu cầu sắp xếp ca mới mà cô đã thảo luận với các công nhân.
Cô chuẩn bị cho sự vắng mặt gia tăng.

Quy trình

Trong khi lãnh đạo sáng kiến ​​tổng thể, cô ấy đã yêu cầu các công nhân tình nguyện cho các nhiệm vụ sau: đảm bảo các điểm vệ sinh được dự trữ tốt hàng ngày; thiết lập một trạm kiểm tra nhiệt độ ở lối vào cho tất cả công nhân / nhà cung cấp / khách hàng / khách; tham khảo ý kiến ​​hàng ngày với các nhà cung cấp và khách hàng để đánh giá tình hình của họ và mọi thay đổi đã xảy ra; và đảm bảo mọi người đều quen thuộc với những cách giữ an toàn ở nhà.

Cô ấy đã thảo luận với tất cả khách hàng và nhà cung cấp về hệ thống an toàn của họ ở đâu và rằng họ đang tuân thủ các quy định mới.

Cô vẫn trả một số nhà cung cấp (ví dụ ngư dân) bằng tiền mặt. Cô đã sử dụng điều này như một cơ hội để chuyển tất cả các khoản thanh toán (liên tục hoặc đến) sang định dạng kỹ thuật số.
Cô ấy sao lưu tất cả dữ liệu của mình thường xuyên hoặc tự động và giữ nó ở nhà trong trường hợp cô ấy phải tự cách ly.

Lợi nhuận

Cô nhận thấy rằng nhu cầu về các sản phẩm đóng hộp / đóng hộp đang tăng lên. Có một cơ hội ở đây để tăng doanh số bán hàng. Cô đã thương lượng một thỏa thuận với một khách sạn năm sao địa phương, để có không gian lưu trữ lạnh cho kho hàng chính và không gian an toàn thứ cấp cho các sản phẩm cuối cùng. Sản phẩm cuối cùng của cô có thời hạn sử dụng lâu hơn, đó là một lợi thế thực sự.
Cô ấy đã thảo luận với các nhà cung cấp chính của mình, Hợp tác xã ngư dân nói với cô rằng họ có thỏa thuận với các hợp tác xã khác dọc bờ biển. Nếu khu vực Mombasa bị gián đoạn nghiêm trọng, các nguồn thay thế đã có sẵn và các thỏa thuận đã có sẵn để cho phép điều này.
Cô ấy đã tính toán chi phí hoạt động hàng ngày của mình (bảng lương, tiền thuê nhà, vật tư, v.v.) và thực hiện mô phỏng dựa trên nhu cầu tài chính nếu xảy ra sự gián đoạn quan trọng.
Cô ấy đã nói chuyện thường xuyên với ngân hàng đã cung cấp tín dụng cho cô ấy. Ngân hàng đã biết về kế hoạch BCP của cô ấy và đã chứng minh sự linh hoạt hơn với các yêu cầu cho vay, do đó, nếu cần thiết.

Quan hệ đối tác

Cô ấy đã thảo luận với ba khách hàng chính (xuất khẩu) của mình. Cô đề nghị họ yêu cầu Liên đoàn sử dụng lao động Kenya và các hiệp hội doanh nghiệp khác thảo luận với chính phủ để có được sự rõ ràng rằng các cơ sở cảng có thể mở.
Cô ấy đã ký một thỏa thuận với bốn chủ sở hữu SME khác để chia sẻ các biện pháp và thực hành an toàn cho mỗi doanh nghiệp của họ. Họ đồng ý với một bộ quy trình chung để giữ an toàn cho người lao động. Họ cũng đồng ý chia sẻ chi phí nhận thông tin về cách xử lý các vấn đề tại nơi làm việc như thay đổi thời gian làm việc, dự phòng có thể; và các vấn đề nhân sự khác.
Cô ấy đã thảo luận với cơ quan thuế về khả năng trì hoãn thuế mà cô đã nghe nói trên các phương tiện truyền thông.

Bước 5: Joyce thiết lập danh sách liên lạc

Cô liệt kê các số liên lạc chính của chính quyền và bên thứ ba (cảnh sát, dịch vụ khẩn cấp, lính cứu hỏa, bệnh viện gần nhất, công ty bảo hiểm) có thể giúp đỡ trong trường hợp khẩn cấp.
Cô ấy lập một danh sách các công nhân của mình, vị trí và chi tiết liên lạc của họ (điện thoại di động và địa chỉ email) cũng như chi tiết liên lạc khẩn cấp của công nhân.
Cô ấy lập một danh sách khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu và cơ quan chính phủ mà cô ấy làm việc cùng, bao gồm người liên lạc và thông tin chi tiết (điện thoại di động, địa chỉ email và địa chỉ đường phố), tất cả đều cho phép cô giao tiếp.
Cô đã chọn các phương thức liên lạc để kết nối với các nhân viên của mình trong cuộc khủng hoảng COVID-19 (biểu mẫu của Facebook, WhatsApp, Google) và thiết lập một cây gọi khẩn cấp cho nhân viên.

Bước 6: Joyce duy trì, xem xét và cập nhật liên tục BCP của mình

Cô đã xem xét và cập nhật kế hoạch của mình mỗi tuần để:
Cập nhật mục tiêu BCP của cô ấy và để nâng cao hiệu quả của nó;
Cập nhật đánh giá rủi ro của cô ấy, các chiến lược để tiếp tục kinh doanh và các thủ tục khác có trong BCP; và
Đảm bảo cải tiến liên tục tất cả các quy trình có trong BCP của cô ấy.

ILO Bureau for Employers' Activities (ACT/EMP)

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO Sáng tạo  là hoạt động tạo ra bất kì cái gì  mới  và  cái mới  đó đem lại  ích lợi . Ví dụ: Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả. Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn. Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua. Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác. Thủ thuật  là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại...  1. Nguyên tắc phân nhỏ a) Chia đối tượng thành các phần độc lập. -Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.   b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được. - Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được. Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và t

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại. Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới: S = Thay thế một cái gì đó C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.) M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ P = Đưa vào sử dụng khác E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược) Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle. Cách thức hoạt động

Một số ví dụ về POKA YOKE

Poka Yoke là gì? Poka Yoke, nghĩa là chống lỗi theo tiếng Nhật, ngăn ngừa những sai lầm có thể tránh được xảy ra. Điều này áp dụng cho bất kỳ môi trường nào, có thể là trong sản xuất, bệnh viện hoặc thậm chí trong nhà. Mục đích của việc chống lỗi là để loại bỏ nhu cầu mọi người nghĩ về các sản phẩm hoặc quy trình họ đang sử dụng. Điều này là do các sản phẩm có thiết kế khiến cho không thể sử dụng chúng sai cách. Khi ai đó sử dụng sản phẩm sai cách, nó không hoạt động và người dùng thấy rằng họ đang làm sai. Các tính năng thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả làm cho các lỗi khó xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm. Nguồn gốc và ứng dụng Khái niệm được phát triển từ nhu cầu đạt được chất lượng trong các quy trình sản xuất. Đó là Shigeo Shingo, một trong những người tiên phong của Hệ thống sản xuất Toyota, người đã đề xuất khái niệm này. Ông là một bậc thầy chất lượng, người đã đề xuất ý tưởng ‘Zero Defects, là một mô hình chất lượng. Suy nghĩ là một qu