Chuyển đến nội dung chính

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 12289:2018 ISO 30405:2016 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG Human resource management - Guidelines on recruitment


ISO 30405:2016
Human resource management - Guidelines on recruitment
Lời nói đầu
TCVN 12289:2018 hoàn toàn tương đương với ISO 30405:2016.
TCVN 12289:2018 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 260 Quản trị nguồn nhân lực biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
Lời giới thiệu
0.1  Khái quát
Tuyển dụng là một phần quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động cần thiết mà một tổ chức thực hiện nhằm thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động. Các hoạt động bao gồm trong tuyển dụng cũng có thể trùng lặp, mức độ nào đó, với công tác nhân sự, tuy nhiên tiêu chuẩn này tập trung chủ yếu vào hoạt động tuyển dụng.
Ảnh hưng của hoạt động tuyển dụng lên tính hiệu qu của tổ chức đã được Liên đoàn Thế giới các Hiệp hội Quản lý Nhân sự (WFPMA) ghi nhận trong một cuộc khảo sát được thực hiện với 4288 nhà lãnh tạo đến từ 102 quốc gia. Kết quả khảo sát cho thấy các tổ chức được xếp hạng trong top 20 % về khả năng tuyển dụng sẽ giúp tăng doanh thu gp 3,5 lần và gấp đôi biên lợi nhuận trung bình so với các tổ chức khác.
Tiêu chuẩn này giúp tổ chức tập trung và đưa ra các mục tiêu thực hiện việc tuyển dụng bằng cách đưa ra hướng dẫn về các quá trình và quy trình hiệu quả cần thiết cho hoạt động tuyển dụng nhân sự.
0.2  Mối quan hệ với công tác quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh của tổ chức
Quá trình tuyển dụng bắt đầu khi yêu cầu được phê duyệt. Công tác tuyển dụng được thiết kế nhằm thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động để phục vụ việc triển khai các hoạt động của tổ chức. Hình 1 minh họa toán bộ quá trình tuyển dụng.
Hình 1 - Quá trình tuyển dụng trong tổ chức
Hình 1 nhấn mạnh vai trò cơ bản của thương hiệu nhà tuyển dụng, công tác tuyển dụng và bốn thành phần quan trọng (thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động) ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng nhân sự sẵn có cho tổ chức. Những điều này theo đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả quản lý nguồn nhân lực và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức.
0.3  Sử dụng tiêu chuẩn này
Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn cho những đối tượng chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng nhân sự. Điều 4 mô tả các quá trình và quy trình, cũng như các tiêu chí liên quan có thể sử dụng để thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động trong tổ chức. Điều 5 đưa ra hướng dẫn về việc đo lường, phân tích và cải tiến để đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng.
CHÚ THÍCH: Việc sử dụng hoặc lưu giữ dữ liệu cá nhân cần được sự cho phép của ứng viên/ứng c viên.

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG
Human resource management - Guidelines on recruitment
Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn cách thức thu hút, tạo nguồn, đánh giá và tuyển dụng nhân sự. Tiêu chuẩn này tập trung vào các quá trình và thực tiễn quan trọng, bao gồm:
- phát triển chính sách tuyển dụng;
- chu trình tuyển dụng nhân viên mới từ lúc tạo nguồn ứng viên tiềm năng đến giai đoạn hội nhập tổ chức;
- đánh giá và đo lường.
Tiêu chun này có thể sử dụng cho mọi tổ chức thuộc bất kể loại hình hoặc quy mô.
CHÚ THÍCH: Ở các tổ chức lớn hơn, chức năng tuyển dụng thường được thực hiện bi các chuyên gia tuyển dụng hoặc chuyên gia nguồn nhân lực. các tổ chức nhỏ, việc tuyển dụng có thể được thực hiện bởi những người không được đào tạo hoặc không có kinh nghiệm chính thống về nguồn nhân lực. Tiêu chuẩn này có thể sử dụng cho bất kỳ đối tượng nào thực hiện công việc tuyển dụng, cũng như các nhà sư phạm ngành nhân lực và nhà tư vấn thực hiện công tác xác định, phân tích và báo cáo về vấn đề tuyển dụng.
Trong tiêu chuẩn này không có tài liệu viện dẫn.
Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN 12288 (ISO 30400) và các thuật ngữ, định nghĩa dưới đây.
3.1
Ứng viên (applicant)
Người có quan tâm và ứng tuyển cho một vị trí công việc cụ thể.
3.2
Đội ngũ ứng viên (applicant pool)
Những người ứng tuyển một cách chính thức cho một vị trí công việc cụ thể.
3.3
Đánh giá (assess) (động từ)
Khẳng định kiến thức, kỹ năng, khả năng và những đặc trưng khác liên quan đến công việc của một cá nhân hoặc nhóm các cá nhân.
3.4
Sự đánh giá (assessment)
Phương pháp và quy trình có tính hệ thống đ xác định các kiến thức, kỹ năng, khả năng và những đặc trưng khác liên quan đến công việc của cá nhân hoặc nhóm người, hoặc kết quả thực hiện công việc của cá nhân hoặc nhóm người.
VÍ DỤ: Các bài kiểm tra, các trung tâm, trang thiết bị hoặc công cụ được sử dụng để đánh giá (3.3) cá nhân trong bối cảnh môi trường làm việc.
[NGUỒN: TCVN 12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), 2.2, có sửa đổi]
3.5
Thu hút (attract) (động từ)
Tạo lập và lôi kéo mối quan tâm của các ng viên (3.1) mục tiêu tiềm năng.
3.6
Hội nhập tổ chức (boarding)
Những hoạt động sau tiền hội nhập (3.13), thường diễn ra trong ngày làm việc đầu tiên.
CHÚ THÍCH: Quá trình tuyển dụng (3.14) kết thúc khi ứng cử viên (3.7) đến nhn công tác và các yêu cu tuyển dụng (3.15) để việc tuyển dụng nhân sự khép lại. Ứng cử viên tr thành nhân viên vào ngày đầu tiên họ tới nhận công tác. Hội nhập tổ chức bắt đầu ngay sau khi ứng c viên tiếp nhận công việc và được coi là một quá trình riêng rẽ.
3.7
Ứng c viên (candidate)
Ứng viên (3.1) có quan tâm và có trình độ cho một vị trí công việc, đng thời là người được tổ chức quan tâm.
3.8
Sử dụng lao động (employ) (động từ)
Thuê một cá nhân hoặc sắp xếp một cá nhân vào một vị trí công việc.
3.9
Thương hiệu nhà tuyển dụng (employer brand)
Uy tín, danh tiếng của tổ chức và các đặc trưng phân biệt các nhà tuyển dụng bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.10
Bản mô tả công việc (job description)
Danh sách liệt kê các nhiệm vụ hoặc chức năng cụ thể hoặc chung, mục tiêu hoặc trách nhiệm của một vị trí, cũng như các điều kiện tổ chức trong đó những nhiệm vụ và chức năng này được thực hiện.
CHÚ THÍCH: Bản mô tả công việc có thể bao gồm c cơ cu tổ chức.
3.11
Yêu cầu về con người (person specification)
Yêu cầu về vị trí công việc (job specification)
Các kiến thức, kỹ năng, khả năng và những đặc trưng cần thiết khác để một cá nhân thực hiện một công việc cụ thể.
3.12
Đội ngũ nhân tài tiềm năng (potential talent pool)
Những cá nhân có sẵn hoặc có thể phát triển kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác để thực hiện một chức năng nhiệm vụ cụ thể cho tổ chức, bất kể họ có đang làm việc cho tổ chức hay không.
CHÚ THÍCH: Thành viên trong đội ngũ nhân tài tiềm năng có thể chuyển sang đội ngũ nhân tài (3.20) nếu họ phát triển được các kiến thức, k năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác mà họ hiện không sở hữu.
3.13
Tiền hội nhập (pre-boarding)
Những hoạt động cần thiết chun bị cho một ng cử viên (3.7) từ lúc chấp nhận lời mời làm việc tới khi vào làm việc ngày đầu tiên.
3.14
Tuyển dụng (recruitment)
Quá trình tạo nguồn (3.16), thu hút (3.5), đánh giá (3.3) và sử dụng (3.8) nhân tài (3.18) cho một vị trí hiện có hoặc vị trí mới trong tổ chức.
3.15
Yêu cầu tuyển dụng (requisition)
Những yêu cầu để tuyển dụng nhân sự.
3.16
Tạo nguồn (source) (động từ)
Việc nhận diện đội ngũ các ng viên (3.1) tiềm năng.
3.17
Kế hoạch kế nhiệm (succession plan)
Quá trình xác định và phát triển nhân sự có tiềm năng hiện tại để đảm nhiệm những vị trí ch chốt của tổ chức trong tương lai.
3.18
Nhân tài (talent)
Người có hoặc có thể phát triển kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác để thực hiện một chức năng, công việc hay vai trò, theo yêu cầu.
3.19
Định vị nhân tài (talent mapping)
Việc sơ đồ hóa những kỹ năng, kiến thức, năng lực của các cá nhân hoặc đội nhóm đang làm việc tại các vị trí liên quan trong các tổ chức khác.
3.20
Đội ngũ nhân tài (talent pool)
Nhóm người được xác định có kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác đối với một công việc cụ thể.
CHÚ THÍCH: Thành viên trong đội ngũ nhân tài tiềm năng (3.12) có thể chuyển sang đội ngũ nhân tài nếu họ phát triển được các kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác mà họ hiện không sở hữu.
Điều này đưa ra các quá trình và thực tiễn cần thiết cho việc tuyển dụng nhân sự cho một vị trí trống. Các hướng dẫn này có thể giúp tổ chức thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động một cách hiệu qu và hiệu lực. Hình 2 minh họa quá trình tuyển dụng, bao gồm các thành phần quan trọng và các hoạt động chính.
Thu hút mô tả toàn bộ quá trình tạo lập và tạo ra mối quan tâm trong số các ng viên phù hợp đối với các cơ hội việc làm tiềm năng trong tổ chc. Tạo nguồn là quá trình tạo ra đội ngũ ứng viên. Đánh giá là việc ước lượng kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc trưng khác để thực hiện một công việc. Sử dụng lao động là quá trình đưa ứng cử viên mong muốn vào làm việc. Một số hoạt động gắn liền với từng chức năng sẽ đan xen vi các chức năng khác. Các hoạt động tuyển dụng cần gắn kết với dòng chảy nhân tài để giúp đảm bảo sự tri nghiệm của ứng cử viên là tích cực.
CHÚ THÍCH: Dựa trên Tài liệu tham khảo [6].
Hình 2 - Quá trình tuyn dụng như một chuỗi cung ứng nhân tài
Mục đích của việc xác định đội ngũ nhân tài tiềm năng là để tạo lập nhận thức về tổ chức (thương hiệu nhà tuyển dụng) và để thu hút mối quan tâm của các ứng viên tiềm năng. Giai đoạn này của quá trình tuyển dụng thường không xác định ra các đặc trưng của các vị trí trống hoặc vị trí m cụ thể. Thương hiệu nhà tuyển dụng phản ánh uy tín, danh tiếng trong quá khứ, hiện tại và mong muốn trong tương lai của tổ chức như một nơi để làm việc, cũng như là hình ảnh tổ chức. Các hoạt động này hướng tới mục tiêu hỗ trợ việc đưa nhân tài tiềm năng vào đội ngũ nhân tài. Hoạt động chính là kết nối và truyền đạt thông tin liên quan tới người lao động hiện tại và ứng viên triển vọng, đng thời đảm bảo rằng việc truyền thông này phù hợp với c hai đối tượng.
Thương hiệu nhà tuyển dụng đề cập đến nhận thức mà mọi người hình dung về tổ chức như một người sử dụng lao động. Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tới khả năng thu hút mọi người, khả năng lôi kéo và giữ chân người lao động của tổ chức.
Truyền thông về thương hiệu nhà tuyển dụng có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) những điều sau:
- mô tả về mục đích, chiến lược, văn hóa và giá trị của tổ chức;
- mô tả về phần thưng hữu hình và vô hình mà người lao động nhận được đối với sự đóng góp của mình.
Thông tin thêm về thương hiệu nhà tuyển dụng, xem Phụ lục A.
Đội ngũ nhân tài bao gồm những người có kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc trưng khác đối với một vị trí công việc cụ thể. Mục tiêu của hoạt động tuyển dụng liên quan đến đội ngũ nhân tài bao gồm:
- thông báo cho người lao động hiện tại về các cơ hội việc làm trong tổ chức;
- thông tin cho những người không phải là nhân viên của tổ chức về các công việc hiện có.
Điều này đưa ra hướng dẫn về các hoạt động và quyết định cần thiết nhằm dịch chuyển đối tượng nằm trong đội ngũ nhân tài vào đội ngũ ng viên.
CHÚ THÍCH: Đôi khi, đội ngũ nhân tài còn được gọi là nguồn cung lao động bên ngoài, ví dụ, tất cả các kỹ sư đã tốt nghiệp hoặc các cá nhân có bng cp về điều dưỡng và được cp phép hành nghề.
Mục tiêu ở giai đoạn này là xác định và/hoặc xác nhận mục đích, chức năng và đặc điểm của công việc đang được tuyển dụng. Những người có kiến thức về vị trí đó cần được tham vn để đảm bảo thông tin mang tính cập nhật và chính xác. Nếu vị trí còn trống là vị trí thay thế thì cần kiểm tra và cập nhật vào bản mô t công việc, nếu cần. Cần lập bản mô tả công việc trong trường hợp chưa có bản mô tả cho vị trí còn trống đó. Bản mô tả công việc cần bao gồm các hạng mục sau:
a) ngày khuyết vị trí;
b) chức danh công việc;
c) mô tả công việc (bao gồm các yêu cầu về đi lại/di chuyn);
d) kênh báo cáo;
e) địa điểm làm việc;
f) yêu cầu về con người cần có;
g) yêu cầu về con người mong muốn, nhưng không bắt buộc (các kỹ năng, năng lực và khả năng);
h) các mối quan hệ cấp quản lý/đội nhóm (báo cáo, kết nối hoặc sự phối hợp cần thiết đối với vị trí);
i) thời gi làm việc và ca kíp làm việc;
j) mức lương và đãi ngộ khác (bao gồm cả việc cân đối giữa các khoản thường hữu hình và vô hình);
k) số lượng vị trí khuyết theo phân loại (nếu có) (ví dụ phân loại theo cấp);
l) loại hình làm việc (toàn thời gian/bán thời gian, lâu dài/tạm thời, hợp đồng có thời hạn, dạng thầu khoán/việc làm tự do, vị trí thay thế/tuyển mới);
m) ngày dự kiến bắt đầu công việc;
n) tính cấp thiết của việc tuyển vị trí;
o) giai đoạn thử việc và các yêu cầu liên quan khác (nếu có);
p) các yêu cầu khác.
CHÚ THÍCH: Tổ chức xác định thông tin nào ch sử dụng cho nội bộ và thông tin nào sẽ cung cp cho các ng c viên.
Bằng việc sử dụng thông tin thu thập trong 4.3.2, kế hoạch tuyển dụng cần được tạo ra, bao gồm những nội dung sau:
a) xem xét kết quả và phn hồi của bên liên quan từ những nghiên cứu trước đó về các vị trí tương tự;
b) phân b ngân sách;
c) xác định đội ngũ nhân tài;
d) xác định điều kiện thị trường (ví dụ tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ trả lương trên thị trường);
e) xác định số nhân sự liên quan;
f) quyết định về trình tự thời gian;
g) quyết định xem nhân tài sẽ được lấy từ nguồn nội bộ, bên ngoài hay c hai nguồn này (xem 4.3.4 về công cụ tạo nguồn nội bộ và 4.3.5 về công cụ tạo nguồn bên ngoài);
h) xác định các hoạt động và phương tiện truyền thông để tạo nguồn dựa trên nhu cầu của tổ chức và yêu cầu công việc (ví dụ: tờ rơi, truyền thông kỹ thuật số, kết nối mạng lưới);
i) thiết kế một thông điệp cụ th thống nhất với giá trị của tổ chức, thương hiệu nhà tuyển dụng, yêu cầu công việc và định hình giá trị người lao động (người lao động nhìn nhận như thế nào về các khoản phúc lợi và phụ cấp mà họ được chi trả cho kết quả thực hiện công việc của họ);
j) xác định công việc và tiêu chí liên quan đến tổ chức đối với việc tạo nguồn ứng viên;
k) xác định công cụ đ đánh giá mức độ ứng c viên đáp ứng hay vượt quá các yêu cầu tổ chức và công việc (phương pháp được lựa chọn phụ thuộc vào mục tiêu của quá trình tuyển chọn, số lượng ứng tuyn và s lượng ứng c viên đủ điều kiện trong đội ngũ ứng tuyển); công cụ đánh giá có th bao gồm (nhưng không giới hạn) việc:
1) các bài kiểm tra về:
- kiến thức công việc;
- kiến thức chung;
- năng lực;
- kiểm tra đánh giá tình huống;
- tính cách;
2) mô phỏng công việc (ví dụ: các bài kiểm tra mu công việc, nghiên cứu tình huống, phân vai, v.v.):
- các hoạt động của trung tâm đánh giá;
- nghiên cứu tình huống;
- phân vai;
- mô phỏng;
- lấy mẫu công việc;
- nhiệm vụ nhóm;
3) các công cụ đã được kiểm chứng khác (ví dụ: bàn kiểm kê cấu trúc, phân tích dữ liệu tiểu sử, v.v.):
- kiểm tra/xác minh các dữ liệu trong hồ sơ/lý lịch của ứng cử viên (ví dụ quá trình làm việc, trình độ học vấn);
- thm tra lý lịch (ví dụ: truyền thông xã hội, kiểm tra hồ sơ/lý lịch tư pháp, tình trạng phạm tội, hồ sơ học vấn);
- các buổi phỏng vấn (có thể được tổ chức theo các cách khác nhau và có thể là phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại hoặc qua phương tiện kỹ thuật số khác);
- xét nghiệm y tế/sức khỏe (bao gồm c việc sử dụng chất gây nghiện);
- sự trình bày của ứng cử viên;
CHÚ THÍCH: Một số công cụ có thể đòi hỏi phải có sự đng ý của ứng cử viên để tuân thủ pháp luật về bảo vệ dữ liệu hoặc các quy định khác.
4) công cụ đánh giá sau tuyển dụng (ví dụ giai đoạn th việc), phương tiện truyền thông và các nền tảng khác, bao gồm:
- điện thoại;
- internet;
- phần mềm mô phỏng (thiết kế ý tưng để người dùng tham gia vào việc giải quyết vấn đề);
l) xác định việc có cần nhiều hơn một vòng đánh giá để xác định ứng cử viên phù hợp hay không;
m) thiết lập các tiêu chí thành công qua đó chiến lược và công cụ tạo nguồn và đánh giá sẽ được sử dụng để đánh giá ứng viên (xem Phụ lục B về các ví dụ thước đo được sử dụng phổ biến cho việc đánh giá hiệu quả, hiệu lực, kết quả và các nh hưng);
n) đảm bảo kế hoạch tuyển dụng nhất quán với tầm nhìn, các giá trị, mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đng thời tuân thủ các thực tiễn pháp lý và đạo đức.
Các bước xác định đội ngũ nhân tài nội bộ gồm:
a) xác định đối tượng chịu trách nhiệm (ví dụ như nhân viên tuyển dụng, chuyên viên nhân sự tổng hợp, quản lý trực tiếp, cán bộ hành chính, kênh tuyển dụng thuê ngoài);
b) lựa chọn phương án tạo nguồn, dựa trên yêu cầu của tổ chức và công việc:
1) đăng tải nội bộ;
2) kế hoạch kế nhiệm;
3) tìm trong cơ sở dữ liệu nội bộ về quá trình nghề nghiệp của người lao động.
Các bước xác định đội ngũ nhân tài bên ngoài bao gồm:
a) xác định người chịu trách nhiệm, có thể bao gồm bất k hoặc tất cả các chức năng/nhân viên trong tổ chức như sau đây, khi áp dụng được:
- tạo nguồn;
- tuyển dụng/tái tạo nguồn;
- bộ phận nhân sự;
- bộ phận thu mua;
- bộ phận hành chính/bộ phận hỗ trợ;
- (những) đối tượng khác có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài;
b) xác định (các) bên liên quan/tổ chức bên ngoài cần tham gia, bao gồm bất kỳ hoặc tất cả các bên sau đây:
- đơn vị tạo nguồn;
- công ty tuyển dụng/công tác nhân sự;
- danh sách nhà cung cấp ưu tiên;
- công ty tìm kiếm cấp điều hành;
- quá trình thuê ngoài dịch vụ tuyển dụng;
- thuê ngoài nguồn nhân lực;
- chức năng/dịch vụ định vị nhân tài;
CHÚ THÍCH: Tổ chức phải đảm bảo rng các đối tác trong lĩnh vực nguồn nhân lực hiu rõ về các yêu cầu, giá trị và văn hóa của tổ chức.
c) chọn (các) phương án tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm/lựa chọn dựa trên yêu cầu của tổ chức và công việc cũng như các thỏa thuận hợp đồng hiện hành (nếu có): các phương án để tìm ứng cử viên/ứng viên được đề cập trong Phụ lục C.
Xác định hoặc lựa chọn công cụ nhằm hỗ trợ việc theo dõi các ứng viên khi họ dịch chuyển trong quá trình tuyển dụng. Một số phương án lựa chọn các công cụ này được liệt kê trong Phụ lục D.
Đội ngũ ứng viên bao gồm những ngưi đã chính thức nộp đơn cho một công việc cụ thể. Mục tiêu giai đoạn này của quá trình tuyển dụng là có được đội ngũ nhân tài quan tâm và có đủ điều kiện cho một vị trí công việc cụ thể.
a) Xem xét hồ sơ ứng viên dựa trên yêu cầu/năng lực của tổ chức và công việc bằng cách phân chia thành ít nht ba nhóm:
1) không đ điều kiện: các ứng viên này không đáp ứng yêu cầu/năng lực công việc, cá nhân hoặc tổ chức;
2) đủ điều kiện nhưng không theo đuổi: những đối tượng đáp ứng được điều kiện/năng lực tối thiểu nhưng tổ chức quyết định không theo đuổi;
3) đủ điều kiện và theo đuổi: ứng viên được chuyển sang giai đoạn tiếp theo để đánh giá thêm.
CHÚ THÍCH: Điều quan trọng là xác định được mục tiêu rõ ràng đo lường được về lý do những người đủ điều kiện hoặc năng lực có thể b loại trừ và không được đánh giá tiếp.
b) Trao đi với ng viên, xác nhận việc nhận đơn ứng tuyển, các bước tiếp theo cần làm và thời hạn dự kiến tiếp tục triển khai.
4.5.1  Đội ngũ ứng cử viên này bao gồm những người có quan tâm và có đ điều kiện cho một công việc cụ thể. Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng này nhằm đánh giá các ứng cử viên về kiến thức, kỹ năng, năng lực và các đặc trưng khác để tiếp tục sàng lọc đội ngũ ứng c viên cho vị trí yêu cầu.
4.5.2  Trước buổi gặp đầu tiên với ứng c viên
a) sắp xếp trước các đánh giá ban đầu và bố trí lịch phỏng vấn;
b) thu thập thêm thông tin về ứng cử viên.
4.5.3  Trong buổi gặp đầu tiên với ứng c viên
a) chào hỏi ng cử viên và mô tả các bước của quá trình tuyển dụng;
b) trả lời mọi câu hi của ứng cử viên về quá trình này;
c) tiến hành thực hiện các đánh giá;
d) ghi chép chính xác thông tin thu được trong quá trình đánh giá, sử dụng biểu mẫu chung cho từng đối tượng tham gia phỏng vấn để họ hoàn thành nhằm đảm bảo có sự so sánh chính xác cho tất cả các ứng c viên;
e) kết thúc quá trình đánh giá này;
f) mô tả bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng.
4.5.4  Sau buổi gặp đầu tiên với ứng cử viên
a) sử dụng kết quả đánh giá để quyết định có chuyển ứng cử viên sang cấp độ đánh giá tiếp theo hay họ sẽ tr thành ứng cử viên cuối cùng;
b) chia sẻ kết quả đánh giá với các bên liên quan nội bộ có trách nhiệm phản hồi về quá trình và kết quả tuyển dụng.
CHÚ THÍCH 1: Đây là quá trình sàng lọc. Các hoạt động nối tiếp trong quá trình đánh giá sẽ liên tiếp tạo ra đội ngũ ứng cử viên và s lượng ứng cử viên này sẽ ít hơn cho những lần đánh giá về sau. Việc đánh giá nhằm phân tích trình độ liên quan đến công việc của mỗi ng cử viên, mức độ phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
CHÚ THÍCH 2: Người đánh giá và người tham gia phỏng vấn được kỳ vọng là đối tượng có đủ năng lực đánh giá.
Giai đoạn quản lý ứng cử viên tập trung vào việc hoàn thiện quyết định cuối cùng liên quan đến ứng cử viên quan tâm và đủ điều kiện ứng tuyển. Mục tiêu của giai đoạn này là mời các ng c viên quan tâm và có nguyện vọng vào làm việc, trong số các ứng cử viên đủ điều kiện cho vị trí công việc khác sẽ được chuyển sang đội ngũ ứng viên tại vị trí công việc đó, nếu thích hợp. Các ứng cử viên còn lại được cảm ơn và thông báo về quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Việc quản lý các ứng cử viên có thể thực hiện thông qua các bước sau đây:
a) sắp xếp thứ tự ứng c viên;
b) xác định ứng cử viên nào sẽ được nhận lời mời làm việc;
c) quản lý lời mời làm việc bằng cách:
1) xác định nội dung lời mời làm việc, bao gồm (nhưng không giới hạn) các thông tin sau:
- ngày bắt đầu làm việc;
- loại hình việc làm;
- chức danh công việc;
- thời hạn hợp đồng;
- chế độ đãi ngộ;
- lương và phúc lợi;
- thời giờ làm việc;
- chi tiết về chương trình giới thiệu và đào tạo;
- các khoản thưng;
- các điều khoản và điều kiện làm việc khác (ví dụ như yêu cầu kết ni);
- các điều khoản chấp thuận.
2) đưa ra lời mời làm việc đối với (các) ứng cử viên;
3) xử lý việc chấp nhận lời mời làm việc (đưa ra các bước tiếp theo cho ứng cử viên);
4) xử lý việc từ chối li mời làm việc (xác định các bước tiếp theo);
d) ký xác nhận/hợp đồng đủ điều kiện làm việc.
CHÚ THÍCH: Đây là quá trình xác định ứng viên đã sàng lọc nào sẽ nhận được lời mời làm việc, duy trì liên lạc vi ứng viên chấp thuận lời mời và thông báo cho tất cả các ứng cử viên còn lại về quyết định tuyển dụng.
4.7.1  Giai đoạn này tập trung vào việc hoàn thành các hoạt động cần thiết từ lúc ứng c viên chấp thuận lời mời làm việc cho đến khi bắt đầu làm việc ngày đầu tiên. Mục tiêu của giai đoạn này là duy trì niềm hứng khởi và mong muốn tham gia tổ chức của ứng cử viên, bằng cách đm bo rằng các thủ tục cần thiết được hoàn thành và giúp ứng c viên hội nhập vào môi trường và văn hóa của tổ chức.
4.7.2  Chuẩn bị bộ tài liệu tiếp nhận nhân sự mới, bao gồm:
a) thư chào mừng;
b) lịch làm việc trong tuần đầu tiên;
c) tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức và phòng ban;
d) sơ đồ tổ chức;
e) sổ tay quy tắc ứng xử, nội quy và các quy định, bao gồm (nhưng không giới hạn) các thông tin mang tính bảo mật và an ninh;
f) danh bạ điện thoại/thư điện t kết nối tới các phòng ban;
g) quy trình thoát hiểm và/hoặc thông tin sức khỏe và an toàn.
4.7.3  Hoạt động tiền hội nhập:
a) thông báo cho đại diện bộ phận nhân sự/bộ phận tiền lương về nhân sự mới;
b) thông báo cho bộ phận công nghệ thông tin về nhân sự mới và đưa ra danh sách phần mềm/phần cứng cần thiết;
c) đề nghị tạo email;
d) thông báo cho phía viễn thông thiết lập đường dây điện thoại và hộp thư thoại;
e) chuẩn bị điều kiện làm việc cho người lao động (tức là các vật dụng, đồ nội thất, biển tên, chìa khóa hoặc mã khóa);
f) bố trí ăn trưa cho ngày làm việc đầu tiên của người lao động;
g) xác định nhân sự có trách nhiệm tương tự hướng dẫn cho nhân viên mới các thủ tục và quy trình liên quan đến công việc;
h) bổ sung nhân sự vào danh sách liên hệ của tổ chức, phòng ban và/hoặc đơn vị;
i) chuẩn bị thủ tục giấy tờ cho nhân sự mới (thông tin lương và các chế độ phúc lợi);
j) chuẩn bị thông tin/giấy tờ cần thiết liên quan tới chỗ đỗ xe;
k) lập bảng chm công, nếu cần;
l) thông báo cho cán bộ quản lý và đội nhóm tiếp nhận b trí thời gian cho việc giới thiệu và gặp gỡ người kèm cặp/người hướng dẫn.
CHÚ THÍCH: Quá trình này bao gồm tt cả các hoạt động bắt đầu t lúc ứng cử viên chp thuận lời mời làm việc cho tới khi tiếp nhận công việc.
Quá trình tuyển dụng kết thúc khi ứng cử viên gia nhập tổ chức. Mục tiêu của giai đoạn này là dịch chuyển ứng c viên (nay đã là nhân viên) sang hội nhập tổ chức, điều này sẽ tạo thuận lợi cho việc làm quen và hòa nhập của ứng cử viên vào văn hóa và môi trường làm việc của tổ chức. Các hoạt động như dưới đây sẽ hỗ trợ quá trình dịch chuyển nhân sự mới từ quá trình tuyển dụng sang quá trình hội nhập:
a) gửi thông điệp chào mừng tới toàn thể cán bộ nhân viên, thông báo về sự có mặt và địa điểm làm việc của nhân viên mới;
b) giới thiệu nhân viên mới với đại diện bộ phận nhân sự/tiền lương/phúc lợi để hoàn thành các thủ tục mới và để nhận được giới thiệu về các điều kiện phúc lợi của người lao động.
CHÚ THÍCH: Quá trình này bao gồm các hoạt động gắn với việc giới thiệu nhân viên mới với đại diện chịu trách nhiệm liên quan đ giúp các nhân sự này hòa nhập với tổ chức.
5.1  Khái quát
Đo lường là việc làm quan trọng với quá trình tuyển dụng và quá trình này không thể tránh khỏi việc bao gồm cả những khía cạnh của quá trình công tác nhân sự. Để thống nhất, thuật ngữ “tuyển dụng được sử dụng trong tiêu chun này, mặc dù quá trình đo lường tuyển dụng có sự trùng lặp với công tác nhân sự.
Nhận thức được rằng giá trị ch được tạo ra thông qua chất lượng nhân tài tuyển dụng được cũng như chi phí phát sinh để đảm bảo duy trì những nhân tài đó, có ba tập hợp thước đo rộng trong quá trình tuyển dụng được gợi ý là: hiệu quả, hiệu lực và sự ảnh hưởng.
Sự ci thiện cho quá trình tuyển dụng có thể được thực hiện bằng cách theo dõi kết quả do và tìm kiếm những độ lệch so với kết quả mong muốn.
Việc thu thập, phân tích và triển khai dựa trên các kết quả đo lường sẽ giúp đảm bảo rằng nhân tài chất lượng cao được tuyển dụng, đng thời góp phần tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực.
5.2  Quá trình đo lường
Phép đo toàn diện ghi nhận được tính hiệu lực, hiệu quả và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng và có thể được phân tích toàn bộ và/hoặc tại các điểm khác nhau trong hoặc sau quá trình này (ví dụ sau khi người lao động hoàn thành giai đoạn thử việc). Các bước sau đây được đưa ra để hướng dẫn cho quá trình đo lường:
a) lựa chọn các thước đo tuyển dụng quan trọng phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Phụ lục B cung cp các chuẩn đo sử dụng ph biến để đánh giá quá trình tuyển dụng và các kết quả dựa trên tính hiệu quả, hiệu lực và sự nh hưng);
b) thu thập và đối sánh dữ liệu:
1) thu thập dữ liệu theo cách thức nhất quán;
2) xây dựng quá trình theo dõi phép đo (các tổ chức lớn thường sử dụng một ng viên theo dõi hệ thống; các tổ chức nhỏ hơn có th sử dụng phần mềm bảng tính);
3) hiểu các dữ liệu thô;
4) theo dõi dữ liệu cho đối sánh nội bộ;
5) xác định nguồn dữ liệu đối sánh bên ngoài;
6) thiết lập mục tiêu chí ra phạm vi chuẩn cho từng phép đo cụ thể;
7) thu thập dữ liệu.
5.3  Kết quả phân tích
Khi dữ liệu được thu thập, việc cần thiết là so sánh kết quả dữ liệu với mục tiêu thiết lập trước, cần đặt ra các câu hỏi như sau:
a) Phép đo lường hiện tại là gì?
b) Tình trạng hiện tại so với tình trạng quá khứ và so với mục tiêu như thế nào?
c) Tình trạng hiện tại so với chuẩn đối sánh bên ngoài như thế nào?
d) Tt cả các bên liên quan chủ chốt tham gia vào quá trình có nhận được các kết quả liên quan không?
e) Có cần triển khai hành động gì không?
f) Nếu có độ lệch đáng kể so với mục tiêu mong muốn, những yếu tố bên trong và bên ngoài nào đóng góp vào thách thức thu hẹp những độ lệch này?
g) Những thước đo quan trọng nào cần phải được kết hợp để có bc tranh toàn cnh về tình trạng hiện tại?
5.4  Cải thiện
Việc thu thập dữ liệu nhằm mục đích đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng. Thực hiện hành động để cải tiến quá trình tuyển dụng là điều quan trọng để mang lại giá trị cho toàn hệ thống nguồn nhân lực và toàn bộ tổ chức.
Do đó, tổ chức cần:
a) xác định nguyên nhân tiềm n của độ lệch;
b) xây dựng kế hoạch hành động để ci thiện kết quả;
c) so sánh kết quả của các quá trình tương lai;
d) xác định được bất kỳ dữ liệu nào khác có thể hỗ trợ giải quyết vấn đề;
e) tiếp tục cải thiện cho đến khi đạt được mục tiêu.

A.1  Khái quát
Thương hiệu nhà tuyển dụng đề cp đến uy tín, danh tiếng của tổ chức như một nơi làm việc và do đó rất quan trọng với nỗ lực tuyển dụng. Thương hiệu nhà tuyển dụng, hoặc danh tính hay hình ảnh, bao gồm những lợi ích mang tính chức năng, kinh tế và tâm lý, cung cp cho người lao động hoặc người lao động tiềm năng thông qua những việc làm tiềm năng hoặc thực tế với tổ chức cụ thể (xem Tài liệu tham khảo [4]). Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng bi hầu như tất cả các hoạt động và quá trình quản lý nguồn nhân lực. Phụ lục này giúp làm hiểu rõ cách thức đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng hiện tại và tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng lên các mục tiêu tuyển dụng.
A.2  Các cấp thương hiệu nhà tuyển dụng
Nhà tuyển dụng có thương hiệu mạnh, mang tính tích cực có thể dễ dàng thu hút mọi đối tượng hơn các nhà tuyển dụng có thương hiệu tiêu cực hoặc không được biết đến hoặc không rõ ràng. Đối với việc tuyển dụng, mức độ thu hút được truyền tải qua thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến đội ngũ ứng tuyển, từ đó nhà tuyển dụng có thể lựa chọn, xác định rõ những người sẽ làm việc trong tổ chức, cũng như khối lượng nguồn lực cn thiết.
Việc xây dựng hay duy trì thương hiệu một nhà tuyển dụng mạnh, mang tính tích cực sẽ rất khó khăn nếu không có thương hiệu doanh nghiệp tốt (Xem Tài liệu tham khảo [4]). Theo Hội đng Quản lý Doanh nghiệp (xem Tài liệu tham khảo [8]), các yếu tố để đưa vào xây dựng thông điệp liên quan đến thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm văn hóa tổ chức, cân bằng công việc-cuộc sống, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và phụ cấp. Giá trị mà tổ chức đưa ra/mang lại cho cộng đng cũng cần được xem xét tới.
Thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả cho phép các tổ chức phân biệt mình với các tổ chức khác dựa trên những ứng viên làm việc với tư cách nhà tuyển dụng. Có ba lớp sức mạnh thương hiệu được thừa nhận rộng rãi và được xác định qua những câu hi dưới đây.
a) Người lao động tiềm năng có từng nghe nói về danh tiếng của tổ chức không?
b) Người lao động tiềm năng có từng cân nhắc để làm việc cho tổ chức không?
c) Người lao động tiềm năng có từng xem tổ chức là đơn vị sử dụng lao động và từ đó xếp hạng tổ chức cao hơn đơn vị sử dụng lao động tiềm năng khác không?
Sức mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng rõ ràng đến khả năng của tổ chức trong việc liên tục thu hút các ứng viên/ứng cử viên tốt nhất trong suốt quá trình tuyển dụng.
A.3  Đưa thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển dụng
Việc đưa thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển dụng là một trong những chìa khóa của sự thành công. Ít nhất là thông tin về tổ chức và vị trí cần tuyển dụng được đưa vào quá trình tuyển dụng. Đối với việc tìm kiếm ứng viên trong nước và quốc tế, thông tin cần bao gồm việc:
a) thu thập việc truyền thông thông tin hiện tại của tổ chức ra bên ngoài (ví dụ: thiết kế, biểu tượng, khẩu hiệu, các phát ngôn);
b) xác định các khía cạnh tích cực của văn hóa doanh nghiệp;
c) xác định những nhìn nhận từ bên ngoài (của khách hàng, xã hội và các bên liên quan khác);
d) tuyên bố về sứ mệnh và giá trị lãnh đạo;
e) thông tin công việc thực tế;
f) những thông tin khác giúp khẳng định đặc thù của tổ chức với ứng viên.
g) xây dựng một sáng kiến tuyển dụng xác thực và mang tính thuyết phục: điều quan trọng là thông điệp tuyn dụng không mâu thuẫn với những thông điệp đến từ các bộ phận khác của tổ chức (trên thực tế sáng kiến tuyển dụng cũng cần cùng có các thông điệp này);
h) xây dựng kế hoạch truyền thông cho các ứng viên/ứng cử viên mục tiêu bao gồm chi tiết về cách thức khai thác thông điệp thương hiệu thông qua các kênh truyền thông hiện có (bao gồm cả kênh tiếp thị, quan hệ công chúng, kinh nghiệm cá nhân với người lao động và gửi thư trực tiếp): kế hoạch truyền thông cần đưa ra đối tượng mục tiêu, thông điệp và cách thức truyền tải.
A.4  Đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng liên quan đến công tác tuyển dụng
Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được đánh giá theo nhiều cách khác nhau. Để đánh giá tầm ảnh hưởng của thương hiệu tới công tác tuyển dụng, các ví dụ về việc đo lường phổ biến sau đây có thể được xem xét (thông tin thêm về các phép đo được nêu trong Phụ lục B):
a) số lượng ứng viên ứng tuyển;
b) số lượng ứng viên ứng tuyển tự nguyện;
c) phần trăm ứng viên được chuyển sang đội ngũ ứng c viên;
d) số lượng ứng viên có các kiến thức, k năng và khả năng đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu của vị trí tuyển dng;
e) số lượng ứng viên đáp ứng các chiến dịch tuyển dụng cụ thể;
f) khoảng thời gian trung bình để tuyển dụng được vị trí;
g) tỷ lệ chấp thuận lời mời làm việc đối với từng vị trí tuyển dụng;
h) phần trăm ứng cử viên được chọn có mặt trong ngày làm việc đầu tiên đối với từng vị trí tuyn dụng;
i) số lượng ứng viên được giới thiệu cho từng vị trí tuyển dụng;
j) việc giữ chân được nhân sự mới sau khoảng thời gian cụ thể (6 tháng, 1 năm): để có thể thống kê một cách chính xác, cần sử dụng cùng một khoảng thời gian cụ th để xác định số lượng và/hoặc phần trăm ứng cử viên duy trì làm việc cho tất cả các vị trí tuyển dụng;
k) số lượng nhân sự mới được thăng chức trong một khoảng thời gian cụ thể và là đối tượng điển hình cho tổ chức.
CHÚ THÍCH: Điều quan trọng là cần so sánh và đối sánh các thước đo này với các tổ chức trong ngành để đưa ra sự đánh giá.
Hai biện pháp dưới đây rất quan trọng để hiểu được sức mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng so với các tổ chức khác trên thị trường:
- khảo sát các ứng viên về ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng tới quyết định của họ trong việc theo đuổi công việc của tổ chức;
- khảo sát các ứng c viên đã từ chối lời mời làm việc đ xác định liệu họ có thay đổi địa điểm làm việc, lựa chọn một tổ chức khác hay quyết định lại với tổ chức hiện tại, cũng như lý do đng sau các quyết định này.

B.1  Khái quát
Các thước đo trong phụ lục này được sử dụng ph biến trong quá trình tuyển dụng. Một số tổ chức có thể chọn đo lường các yếu tố khác đ nắm bắt chỉ số chính kết quả thực hiện công việc đối với những tình huống cụ thể. Có ba loại thước đo:
- hiệu quả;
- hiệu lực;
- ảnh hưởng.
Nhu cầu của tổ chức có thể ảnh hưởng đến quyết định đo lường, nhưng thước đo từ mỗi loại hình là cần thiết để đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng cung cp nhân tài đạt mức độ tốt nhất, trong khi vẫn bảo toàn nguồn lực của tổ chức và tạo ra giá trị cho toàn bộ hoạt động của t chức. Các điều từ B.2 đến B.4 đề cập đến từng loại thước đo.
B.2  Thước đo hiệu quả
Hiệu quả mô tả sự kết nối giữa tuyển dụng và các chương trình, thực tiễn liên quan đến nhân tài mà việc tuyển dụng tạo ra. Bảng B.1 đưa ra danh sách không đầy đủ các thước đo hiệu quả được sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.1 - Thước đo hiệu quả đối với các yếu tố tuyển dụng chính
Khía cạnh
Thước đo hiệu quả
Khi lượng
Thời gian
Chi phí
Thu hút
Số lượng ứng viên
Số ngày cho một quá trình tuyển dụng cụ thể
Chi phí tuyển dụng trên ứng viên
Tạo nguồn
Số lượng ứng viên từ (các) ngun cụ thể
Số ngày được tính t khi công b việc tuyển dụng đến khi thời hạn ứng tuyển kết thúc
Chi phí trên người
Đánh giá
Số lượng ứng viên được đánh giá
Số ngày cần thiết cho quá trình đánh giá
Chi phí trên người
Sử dụng lao động
Số lượng ứng viên được tuyển
Số ngày tính đến khi bắt đầu công tác tuyển dụng
Chi phí tuyển dụng (Xem ISO/TS 30407)
B.3  Thước đo hiệu lực
Hiệu lực mô tả mối liên hệ giữa công tác tuyển dụng và những thay đổi về chất lượng nhân tài (ví dụ: người lao động mới có tăng mức độ kỹ năng trong tổ chức hay không). Bảng B.2 đưa ra danh sách không đầy đ các thước đo hiệu lực được sử dụng ph biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.2 - Thước đo hiệu lực đối với các yếu tố tuyển dụng chính
Khía cạnh
Thước đo hiệu lực
Cht lượng
Sự hài lòng của bên liên quan
Thu hút
Phần trăm ứng viên đáp ng điều kiện tối thiểu
Số ngày tính từ khi yêu cầu tuyển dụng đến khi bắt đầu quá trình tuyển dụng
Tạo nguồn
Phần trăm ứng viên đủ điều kiện từ mỗi nguồn
Hiệu lực của công cụ tạo nguồn trong việc cung cp các ứng cử viên đ điều kiện
Đánh giá
Phần trăm ứng cử viên vượt qua các bài đánh giá
Độ chính xác của các công cụ đánh giá
Sử dụng lao động
Phần trăm người lao động hoàn thành giai đoạn th việc (độ thành công có thể được đo lường như là đạt/không đạt hoặc tiếp tục giai đoạn thử việc)
Đánh giá kết qu thực hin công việc sau khi kết thúc giai đoạn thử việc (có thể là đạt/không đạt)
B.4  Thước đo ảnh hưởng
Ảnh hưng mô tả liên hệ giữa những thay đổi trong công tác tuyển dụng và thành công chiến lược của tổ chức (ví dụ: liệu rằng mức độ gia tăng kỹ năng có thực sự làm nâng cao các quá trình hoặc sáng kiến có tính sống còn nhất dẫn đến thành công mang tính chiến lược của tổ chức). Bảng B.3 đưa ra danh sách không đầy đ các thước đo ảnh hưởng được sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.3 - Thước đo ảnh hưng đối với các yếu t tuyển dụng chính
Khía cạnh
Thước đo ảnh hưởng

Ảnh hưng chiến lược
Thu hút
Số ngày vị trí chưa được tuyn đ so với kế hoạch
Tạo nguồn
Phần trăm tuyển dụng thành công nhờ công tác tạo nguồn
Đánh giá

Sử dụng lao động
Mức tăng/giảm doanh thu/sản xuất thun, nếu có

Việc lựa chọn (các) phương thức tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm cần dựa trên yêu cầu của tổ chức và công việc cũng như các thỏa thuận hợp đồng hiện hành (nếu có). Các phương án tìm ứng cử viên/ng viên có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) các phương thức sau:
a) quảng cáo, ví dụ như quảng cáo riêng l và/hoặc bằng chiến dịch, phát sóng (phát thanh/truyền hình), phương thức kỹ thuật số, email, tờ rơi/truyền đơn, sự kiện ngoài trời, bằng bản in (tạp chí/báo), video;
b) học việc;
c) hội chợ việc làm;
d) mạng lưới cựu sinh viên;
e) giới thiệu nhân viên;
f) các sự kiện như hội nghị, mạng lưới kết nối;
g) các trung tâm việc làm do các cơ quan nhà nước vận hành;
h) các nhóm (vận động/xã hội/hỗ trợ/có cùng sở thích/cùng quan tâm đặc biệt dành cho các đối tượng);
i) bảng tin tuyển dụng (tổng quát, cụ thể, kết nối);
j) các cơ sở giáo dục, địa phương và khu vực;
k) các sự kiện của tổ chức/ngành mở công khai;
l) ứng dụng tuyển dụng di động;
m) trang tin điện tử của tổ chức, bao gồm nội dung chuyên môn nghề nghiệp;
n) các tổ chức sử dụng lao động chuyên nghiệp;
o) hiệp hội nghề nghiệp;
p) đơn v môi giới tuyển dụng hoặc công tác nhân sự;
q) các công ty tìm kiếm nhân sự;
r) tìm kiếm trực tiếp bằng cách sử dụng phần mềm và kỹ thuật tạo nguồn để xác định các chuyên gia thông qua internet;
s) mạng lưới người hâm mộ, theo dõi trên phương tiện xã hội, mạng lưới người tiêu dùng thương hiệu;
t) các nền tảng phương tiện xã hội phù hợp với tổ chức và đối tượng mục tiêu;
u) các ứng dụng tự nguyện;
v) các hoạt động tuyển dụng của trường đại học thông qua dịch vụ hướng nghiệp, mạng lưới cựu sinh viên và các kênh khác.

Có nhiều công cụ hỗ trợ tổ chức trong việc theo dõi ứng viên khi họ đi qua quá trình tuyển dụng, bao gồm các công cụ được sử dụng phổ biến sau đây:
a) hệ thống theo dõi ứng viên;
b) phần mềm quản lý mối quan hệ với ứng cử viên;
c) phần mềm tìm kiếm ứng cử viên;
d) phần mềm và dịch vụ tuyn dụng của trường đại học;
e) dịch vụ thiết kế trang web nghề nghiệp doanh nghiệp;
f) lưu trữ trang web nghề nghiệp doanh nghiệp;
g) đơn vị môi giới thương hiệu nhà tuyển dụng;
h) phần mềm và dịch vụ nhắn tin ứng cử viên với số lượng lớn;
i) công cụ và dịch vụ đăng tải việc làm;
j) các nền tảng di động;
k) đơn vị quảng cáo tuyển dụng;
l) đơn vị tuyển dụng/công tác nhân sự và đơn vị tìm kiếm;
m) dịch vụ phần mềm giới thiệu ứng viên;
n) phần mềm lập lịch trình;
o) tối ưu hóa phương tiện tìm kiếm và dịch vụ tiếp thị phương tiện tìm kiếm;
p) bảng điều khiển công tác tạo nguồn;
q) phần mềm quản lý nhà cung cấp bên thứ ba;
r) dịch vụ theo dõi phương tiện truyền thông xã hội.

Thư mục tài liệu tham khảo
[1] TCVN 12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), Cung cấp dịch vụ đánh giá - Quy trình và phương pháp đánh giá con người trong công việc và môi trường tổ chức - Phần 1: Yêu cầu đối với khách hàng
[2] TCVN 12288 (ISO 30400), Quản lý nguồn nhân lực- Từ vựng
[3] ISO/TS 30407, Human resource management - Cost-per-hire (Quản lý nguồn nhân lực - Chi phí tuyn dụng)
[4] AMBLER T. & BARROW S. The Employer Brand. Journal of Brand Management. 1996, 4 (3) pp. 85-106
[5] BURKHOLDER N. Calculating Efficiency. 2006. Available at: https://www.staffing.org/
[6] CASCIO W. & BOUDREAU J. Investing in People: Financial Impact of Human Resource Initiatives, 2nd Ed, 2011, Pearson/FT Press, Upper Saddle River, NJ.
[7] CASCIO W. & BOUDREAU J. Utility of selection systems: Supply-chain analysis applied to staffing decisions. In: Handbook of I/O Psychology, (ZEDECK S. ed.). American Psychological Association, Washington, D. C., Vol. 2, 2011, pp. 421-44
[8] CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL. The Employment Brand: Building Competitive Advantage in the Labour Market. Corporate Leadership Council, Washington, 1999
[9] CUFF G. Cost Per Hire Survey. Employment Management Association, Wellesley, MA, 1983
[10] DEUTSCH, SHEA, EVANS and the Employment Management Association, Direct Cost per Hire Survey, 1981, Wellesley, MA: Employment Management Association
[11] FITZ-ENZ J. How to Measure Human Resources Management. McGraw Hill, New York, 1984
[12] FLAMHOLTZ E. Human Resource Accounting. Dickenson Publishing Company, Encino, CA, 1974
[13] FRANCA V. & PAHOR M. The strength of the employer brand: Influences and implications for recruiting. Journal of Marketing and Management. 2012, 3 (1) pp. 78-122
[14] LEMMINK J., SCHUIJF A. & STREUKENS S. The role of corporate image and company employment image in explaining application intentions. J. Econ. Psychol. 2003, 24 pp. 1-15
[15] O*NET Content Model”. Available at: https://www.onetcenter.org/
[16] TAYLOR S. Resource and Talent Management. Chartered Institute of Personnel and Development, London, UK, 2014
[17] World Federation of People Management Association and Boston Consulting Group, 2012. Available at: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/people_management_human_resources_leadership_from_capability_to_profitability/

MỤC LỤC
Lời nói đầu
Lời giới thiệu
1  Phạm vi áp dụng
2  Tài liệu viện dẫn
3  Thuật ngữ và định nghĩa
4  Hướng dẫn tuyển dụng
4.1  Khái quát
4.2  Đội ngũ nhân tài tiềm năng
4.3  Đội ngũ nhân tài
4.3.1  Khái quát
4.3.2  Xác định và/hoặc xác nhận các đặc điểm của vị trí trống
4.3.3  Lập kế hoạch tuyển dụng
4.3.4  Đội ngũ nhân tài nội bộ
4.3.5  Đội ngũ nhân tài bên ngoài
4.3.6  Công cụ hỗ trợ công tác tuyển dụng
4.4  Đội ngũ ứng viên
4.5  Ứng cử viên được đánh giá tiếp
4.6  Quản lý ứng cử viên
4.7  Tiền hội nhập
4.8  Hội nhập tổ chức
5  Đo lường, phân tích và cải tiến
5.1  Khái quát
5.2  Quá trình đo lường
5.3  Kết quả phân tích
5.4  Cải thiện
Phụ lục A (tham khảo) Thương hiệu nhà tuyển dụng và tuyển dụng
Phụ lục B (tham khảo) Các thước đo tuyển dụng phổ biến
Phụ lục C (tham khảo) Các công cụ tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm được sử dụng phổ biến
Phụ lục D (tham khảo) Các công cụ tuyển dụng phổ biến
Thư mục tài liệu tham khảo

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO
Sáng tạo là hoạt động tạo ra bất kì cái gì mới và cái mới đó đem lại ích lợi.
Ví dụ:
Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả.Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn.Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua.Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác.
Thủ thuật là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại... 
1. Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập.
-Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.
b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được.
- Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được.
Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và thay thế bộ phận đó, không cần phải thay toàn b…

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước
Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại.
Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới:
S = Thay thế một cái gì đó
C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác
A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.)
M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ
P = Đưa vào sử dụng khác
E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó
R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược)

Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở
của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle.

Cách thức hoạt động của SCAMPER:
1…