TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 12289:2018 ISO 30405:2016 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG Human resource management - Guidelines on recruitment
ISO
30405:2016
Human resource
management - Guidelines on recruitment
Lời nói đầu
TCVN
12289:2018 hoàn toàn tương đương với ISO 30405:2016.
TCVN
12289:2018 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 260 Quản trị nguồn nhân
lực biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất
lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
Lời giới thiệu
0.1 Khái quát
Tuyển dụng là
một phần quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động
cần thiết mà
một tổ chức thực hiện nhằm thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động.
Các hoạt động bao gồm trong tuyển dụng cũng có thể trùng lặp, ở mức độ nào đó, với
công tác nhân sự, tuy nhiên tiêu chuẩn này tập trung chủ yếu vào hoạt động tuyển
dụng.
Ảnh hưởng của hoạt động tuyển
dụng lên tính
hiệu quả
của tổ chức đã được Liên đoàn Thế giới các Hiệp hội Quản lý Nhân
sự (WFPMA) ghi nhận trong một cuộc khảo sát được thực hiện với 4288 nhà lãnh tạo
đến từ 102 quốc gia. Kết quả khảo sát cho thấy các tổ chức được xếp hạng trong
top 20 % về khả năng tuyển dụng sẽ giúp tăng doanh thu gấp 3,5 lần và gấp đôi
biên lợi nhuận trung bình so với các tổ chức khác.
Tiêu chuẩn này
giúp tổ chức tập trung và đưa ra các mục tiêu thực hiện việc tuyển dụng bằng
cách đưa ra hướng dẫn về các quá
trình và quy trình hiệu quả cần thiết cho hoạt động tuyển dụng nhân sự.
0.2 Mối quan hệ với công tác quản lý nguồn nhân lực
trong bối cảnh của tổ chức
Quá trình tuyển
dụng bắt đầu khi yêu cầu được phê duyệt. Công tác tuyển dụng được thiết kế nhằm
thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động để phục vụ việc triển khai các
hoạt động của tổ chức. Hình 1 minh họa toán bộ quá trình tuyển dụng.
Hình 1 - Quá
trình tuyển dụng trong tổ chức
Hình 1 nhấn mạnh vai
trò cơ bản của thương hiệu nhà tuyển dụng, công tác tuyển dụng và bốn thành phần
quan trọng (thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động) ảnh hưởng đến chất
lượng và số lượng nhân sự sẵn có cho tổ chức. Những điều này theo đó sẽ ảnh hưởng
đến kết quả quản lý nguồn nhân lực và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ
chức.
0.3 Sử dụng tiêu chuẩn này
Tiêu chuẩn này
đưa ra hướng dẫn cho những đối tượng chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng nhân sự.
Điều 4 mô tả các quá trình và quy trình, cũng như các tiêu chí liên quan có thể
sử dụng để thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động trong tổ chức. Điều 5 đưa ra
hướng dẫn về việc đo lường, phân tích và cải tiến để đánh giá tính hiệu quả, hiệu lực
và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng.
CHÚ THÍCH: Việc sử dụng hoặc
lưu giữ dữ liệu cá nhân cần được sự cho phép của ứng viên/ứng cử viên.
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
- HƯỚNG DẪN TUYỂN DỤNG
Human
resource management - Guidelines on recruitment
Tiêu chuẩn này
đưa ra hướng dẫn cách thức thu hút, tạo nguồn, đánh giá và tuyển dụng nhân sự.
Tiêu chuẩn này tập trung vào các quá trình và thực tiễn quan trọng, bao gồm:
- phát triển
chính sách tuyển dụng;
- chu trình tuyển dụng nhân
viên mới từ lúc tạo nguồn ứng viên tiềm năng đến giai đoạn hội nhập tổ chức;
- đánh giá và
đo lường.
Tiêu chuẩn này có thể sử dụng
cho mọi tổ chức thuộc bất kể loại hình hoặc quy mô.
CHÚ THÍCH: Ở
các tổ chức lớn hơn, chức năng
tuyển dụng thường được thực hiện bởi các chuyên gia tuyển dụng hoặc chuyên gia nguồn
nhân lực. Ở
các tổ chức nhỏ, việc tuyển dụng có thể được thực hiện bởi những người không được
đào tạo hoặc không có kinh nghiệm chính thống về nguồn nhân lực. Tiêu chuẩn này
có thể sử dụng cho bất kỳ đối tượng nào thực hiện công việc tuyển dụng, cũng
như các nhà sư phạm ngành nhân lực và nhà tư vấn thực hiện công tác xác định, phân
tích và báo cáo về vấn đề tuyển dụng.
Trong tiêu chuẩn
này không có tài liệu viện dẫn.
Tiêu chuẩn này
sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN 12288 (ISO 30400) và các thuật
ngữ, định nghĩa dưới đây.
3.1
Ứng viên
(applicant)
Người có quan
tâm và ứng tuyển cho một vị trí
công việc cụ thể.
3.2
Đội ngũ ứng viên
(applicant pool)
Những người ứng
tuyển một cách chính thức cho một vị trí công việc cụ thể.
3.3
Đánh giá
(assess) (động từ)
Khẳng định kiến
thức, kỹ năng, khả năng và những đặc trưng khác liên quan đến công việc của một
cá nhân hoặc nhóm các cá nhân.
3.4
Sự đánh giá
(assessment)
Phương pháp và
quy trình có
tính hệ thống để
xác định các kiến thức, kỹ năng, khả năng và những đặc trưng khác liên quan đến
công việc của cá nhân hoặc nhóm người, hoặc kết quả thực hiện công việc của cá
nhân hoặc nhóm
người.
VÍ DỤ: Các bài kiểm
tra, các trung tâm, trang thiết bị hoặc công cụ được sử dụng để đánh giá (3.3) cá nhân trong bối cảnh
môi trường làm việc.
[NGUỒN: TCVN
12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), 2.2, có sửa đổi]
3.5
Thu hút
(attract) (động từ)
Tạo lập và lôi
kéo mối quan tâm của các ứng
viên (3.1) mục tiêu tiềm năng.
3.6
Hội nhập tổ chức
(boarding)
Những hoạt động
sau tiền hội nhập (3.13), thường diễn
ra trong ngày làm việc đầu tiên.
CHÚ THÍCH: Quá trình tuyển dụng (3.14) kết thúc khi ứng cử
viên (3.7) đến nhận
công
tác
và
các yêu
cầu
tuyển dụng (3.15) để việc tuyển dụng nhân sự khép lại. Ứng cử viên trở thành nhân viên vào ngày
đầu tiên họ tới nhận công tác. Hội nhập tổ chức bắt đầu ngay sau khi ứng cử viên tiếp nhận công
việc và
được coi là
một quá trình riêng rẽ.
3.7
Ứng cử viên (candidate)
Ứng
viên (3.1) có quan tâm và có trình độ cho một vị
trí công việc, đồng
thời là
người được tổ chức quan tâm.
3.8
Sử dụng lao động
(employ) (động từ)
Thuê một cá
nhân hoặc sắp xếp một cá nhân vào
một vị trí
công việc.
3.9
Thương hiệu nhà tuyển dụng
(employer brand)
Uy tín, danh
tiếng của tổ chức và các đặc trưng phân biệt các nhà tuyển dụng bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.10
Bản mô tả công việc
(job description)
Danh sách liệt
kê các nhiệm vụ hoặc chức năng cụ thể hoặc chung, mục tiêu hoặc trách nhiệm của
một vị trí,
cũng như các điều kiện tổ chức trong đó những nhiệm vụ và chức năng này được thực hiện.
CHÚ THÍCH: Bản mô tả công việc có thể bao gồm
cả
cơ cấu
tổ chức.
3.11
Yêu cầu về con người
(person specification)
Yêu cầu về vị trí công việc
(job specification)
Các kiến thức,
kỹ năng, khả năng
và
những đặc trưng cần thiết khác để một cá nhân thực hiện một công việc cụ thể.
3.12
Đội ngũ nhân tài tiềm năng (potential
talent pool)
Những cá nhân
có sẵn hoặc có
thể phát triển kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác để thực hiện
một chức năng nhiệm vụ cụ thể cho tổ chức, bất kể họ có đang làm việc cho tổ
chức hay không.
CHÚ THÍCH:
Thành viên trong đội ngũ nhân tài tiềm năng có thể chuyển sang đội ngũ nhân tài (3.20) nếu họ
phát triển được các kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác mà họ
hiện không sở hữu.
3.13
Tiền hội nhập
(pre-boarding)
Những hoạt động
cần thiết chuẩn
bị cho một ứng
cử viên (3.7) từ lúc chấp nhận lời mời làm việc
tới khi vào làm việc ngày đầu tiên.
3.14
Tuyển dụng
(recruitment)
Quá trình tạo nguồn (3.16), thu hút (3.5), đánh giá
(3.3) và sử dụng (3.8) nhân tài (3.18) cho một vị trí hiện có
hoặc vị trí mới trong tổ chức.
3.15
Yêu cầu tuyển dụng
(requisition)
Những yêu cầu
để tuyển dụng nhân sự.
3.16
Tạo nguồn
(source) (động từ)
Việc nhận diện
đội ngũ các ứng
viên (3.1) tiềm năng.
3.17
Kế hoạch kế nhiệm
(succession plan)
Quá trình xác
định và phát triển nhân sự có tiềm năng hiện tại để đảm nhiệm những vị trí chủ chốt của tổ chức
trong tương lai.
3.18
Nhân tài
(talent)
Người có hoặc có thể phát triển
kiến thức, kỹ năng,
khả năng hoặc các đặc trưng khác để thực hiện một chức năng, công việc hay vai
trò, theo yêu cầu.
3.19
Định vị nhân tài (talent
mapping)
Việc sơ đồ hóa
những kỹ năng, kiến thức, năng lực của các cá nhân hoặc đội nhóm đang làm việc
tại các vị trí liên quan trong các tổ chức khác.
3.20
Đội ngũ nhân tài (talent pool)
Nhóm người được
xác định có kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác đối với một
công việc cụ thể.
CHÚ THÍCH:
Thành viên trong đội ngũ nhân tài tiềm năng
(3.12) có thể chuyển sang đội ngũ nhân tài nếu họ phát triển được các kiến thức, kỹ
năng, khả năng hoặc các đặc trưng khác mà họ hiện không sở hữu.
Điều này đưa ra các quá trình
và thực tiễn cần thiết cho việc tuyển dụng nhân sự cho một vị trí trống. Các hướng dẫn
này có thể giúp tổ chức thu hút, tạo nguồn, đánh giá và sử dụng lao động một
cách hiệu quả
và hiệu lực. Hình 2 minh họa quá trình tuyển dụng, bao gồm các thành phần quan
trọng và các hoạt động chính.
Thu hút mô tả
toàn bộ quá trình tạo lập và tạo ra mối quan tâm trong số các ứng viên phù hợp đối với
các cơ hội việc làm tiềm năng trong tổ chức. Tạo nguồn là quá trình tạo ra đội ngũ ứng viên. Đánh
giá là việc ước lượng kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc trưng khác để thực
hiện một công việc. Sử dụng lao động là quá trình đưa ứng cử viên mong
muốn vào làm việc. Một số hoạt động gắn liền với từng chức năng sẽ đan xen với các chức năng khác.
Các hoạt động tuyển dụng cần gắn kết với dòng chảy nhân tài để giúp đảm bảo sự
trải
nghiệm của ứng cử viên là
tích cực.
CHÚ THÍCH: Dựa
trên
Tài liệu tham khảo [6].
Hình 2 - Quá trình
tuyển
dụng như một chuỗi cung ứng nhân tài
Mục đích của
việc xác định đội ngũ nhân tài tiềm năng là để tạo lập nhận thức về tổ chức (thương
hiệu nhà
tuyển dụng) và để thu hút mối quan tâm của các ứng viên tiềm năng. Giai đoạn
này của quá trình tuyển dụng thường không xác định ra các đặc trưng của các vị
trí trống hoặc vị trí mở
cụ thể. Thương hiệu nhà tuyển dụng phản ánh uy tín, danh tiếng trong quá khứ,
hiện tại và mong muốn trong tương lai của tổ chức như một nơi để làm việc, cũng
như là hình ảnh tổ chức. Các hoạt động này hướng tới mục tiêu hỗ trợ việc đưa
nhân tài tiềm năng vào đội ngũ nhân tài. Hoạt động chính là kết nối và truyền đạt
thông tin liên quan tới người lao động hiện tại và ứng viên triển vọng, đồng thời đảm bảo rằng
việc truyền thông này phù hợp với cả hai đối tượng.
Thương hiệu
nhà tuyển dụng đề cập đến nhận thức mà mọi người hình dung về tổ chức như một
người sử dụng lao động. Thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tới khả năng thu
hút mọi người, khả năng lôi kéo và giữ chân người lao động của tổ chức.
Truyền thông về
thương hiệu nhà tuyển dụng có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) những điều
sau:
- mô tả về mục
đích, chiến lược, văn hóa
và
giá trị của tổ chức;
- mô tả về phần
thưởng
hữu hình và vô hình mà
người lao động nhận được đối với sự đóng góp của mình.
Thông tin thêm
về thương hiệu nhà tuyển dụng, xem Phụ lục A.
Đội ngũ nhân tài bao gồm những người
có kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc trưng khác đối với một vị trí công việc cụ thể. Mục
tiêu của hoạt động tuyển dụng liên quan đến đội ngũ nhân tài bao gồm:
- thông báo
cho người lao động hiện tại về các cơ hội việc làm trong tổ chức;
- thông tin
cho những người không phải là
nhân viên của tổ chức về các công việc hiện có.
Điều này đưa
ra hướng dẫn về các hoạt động và quyết định cần thiết nhằm dịch chuyển đối tượng
nằm trong đội
ngũ nhân tài vào
đội ngũ ứng
viên.
CHÚ THÍCH: Đôi khi, đội ngũ nhân tài còn
được gọi là nguồn cung lao động bên ngoài, ví dụ, tất cả các kỹ sư đã tốt nghiệp hoặc các cá
nhân có bằng
cấp
về điều dưỡng và được cấp
phép hành nghề.
Mục tiêu ở
giai đoạn này là
xác định và/hoặc
xác nhận mục đích, chức năng
và đặc điểm của công việc đang được tuyển dụng. Những người có kiến thức về vị
trí đó cần được tham vấn để đảm bảo thông
tin mang tính cập nhật và
chính xác. Nếu vị trí
còn trống là vị trí
thay thế thì cần kiểm tra và cập nhật vào bản mô tả công việc, nếu cần. Cần lập bản mô tả công
việc trong trường hợp chưa có bản mô tả cho vị trí còn trống đó. Bản mô tả công
việc cần bao gồm các hạng mục sau:
a) ngày khuyết vị trí;
b) chức danh
công việc;
c) mô tả công
việc (bao gồm các yêu cầu về đi lại/di chuyển);
d) kênh báo
cáo;
e) địa điểm
làm việc;
f) yêu cầu về
con người cần có;
g) yêu cầu về
con người mong muốn, nhưng không bắt buộc (các kỹ năng, năng lực và khả năng);
h) các mối
quan hệ ở
cấp quản lý/đội nhóm (báo cáo, kết nối hoặc sự phối hợp cần thiết đối với vị
trí);
i) thời giờ làm việc và ca kíp
làm việc;
j) mức lương
và đãi
ngộ khác (bao gồm cả việc cân đối giữa các khoản thường hữu hình và vô hình);
k) số lượng vị
trí khuyết theo phân loại (nếu có) (ví dụ phân loại theo cấp);
l) loại hình
làm việc (toàn thời gian/bán thời gian, lâu dài/tạm thời, hợp đồng có thời hạn,
dạng thầu khoán/việc làm tự do, vị trí thay thế/tuyển mới);
m) ngày dự kiến
bắt đầu công việc;
n) tính cấp thiết của việc
tuyển vị trí;
o) giai đoạn
thử việc và các yêu cầu liên quan khác (nếu có);
p) các yêu cầu
khác.
CHÚ THÍCH: Tổ
chức xác định thông tin nào chỉ
sử dụng cho nội bộ và thông tin nào sẽ cung cấp cho các ứng cử viên.
Bằng việc sử dụng
thông tin thu thập trong 4.3.2, kế hoạch tuyển dụng cần được tạo ra, bao gồm những
nội dung sau:
a) xem xét kết
quả và phản
hồi của bên liên quan từ những nghiên cứu trước đó về các vị trí tương tự;
b) phân bổ ngân sách;
c) xác định đội
ngũ nhân tài;
d) xác định điều
kiện thị trường (ví
dụ tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ trả lương trên thị trường);
e) xác định số
nhân sự liên quan;
f) quyết định
về trình tự thời gian;
g) quyết định
xem nhân tài
sẽ được lấy từ nguồn nội bộ, bên ngoài hay cả hai nguồn này (xem 4.3.4 về công cụ tạo nguồn
nội bộ và
4.3.5 về công cụ tạo nguồn bên ngoài);
h) xác định
các hoạt động và phương tiện truyền thông để tạo nguồn dựa trên nhu cầu của tổ
chức và yêu cầu công việc (ví
dụ: tờ rơi, truyền thông kỹ thuật số, kết nối mạng lưới);
i) thiết kế một thông điệp cụ thể thống nhất với giá trị của tổ chức,
thương hiệu nhà tuyển dụng, yêu cầu công việc và định hình giá trị người lao động
(người lao động nhìn nhận như thế nào về các khoản phúc lợi và phụ cấp mà họ được
chi trả cho kết quả thực hiện công việc của họ);
j) xác định
công việc và tiêu chí
liên quan đến tổ chức đối với việc tạo nguồn ứng viên;
k) xác định
công cụ để
đánh giá mức độ ứng cử
viên đáp ứng hay vượt quá các yêu cầu tổ chức và công việc (phương pháp được lựa
chọn phụ thuộc vào mục tiêu của quá trình tuyển chọn, số lượng ứng tuyển và số lượng ứng cử viên đủ điều kiện
trong đội
ngũ ứng tuyển); công cụ đánh giá có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) việc:
1) các bài kiểm
tra về:
- kiến thức
công việc;
- kiến thức
chung;
- năng lực;
- kiểm tra
đánh giá tình huống;
- tính cách;
2) mô phỏng
công việc (ví
dụ: các bài kiểm tra mẫu
công việc, nghiên cứu tình huống, phân vai, v.v.):
- các hoạt động
của trung tâm đánh giá;
- nghiên cứu
tình huống;
- phân vai;
- mô phỏng;
- lấy mẫu công
việc;
- nhiệm vụ nhóm;
3) các công cụ
đã được kiểm chứng khác (ví dụ: bàn kiểm kê cấu trúc, phân tích dữ liệu tiểu sử,
v.v.):
- kiểm tra/xác
minh các dữ liệu trong hồ sơ/lý lịch của ứng cử viên (ví dụ quá trình làm việc, trình độ
học vấn);
- thẩm tra lý lịch (ví dụ: truyền thông xã
hội,
kiểm tra hồ sơ/lý lịch tư pháp, tình trạng phạm tội, hồ sơ học vấn);
- các buổi phỏng
vấn (có thể được tổ chức theo các cách khác nhau và có thể là phỏng vấn trực tiếp, qua điện
thoại hoặc qua phương tiện kỹ thuật số khác);
- xét nghiệm y
tế/sức khỏe (bao gồm cả
việc sử dụng chất gây nghiện);
- sự trình bày
của ứng cử viên;
CHÚ THÍCH: Một số công cụ
có thể đòi hỏi phải có
sự đồng
ý của ứng cử viên để tuân
thủ pháp luật về bảo vệ dữ liệu hoặc các quy định khác.
4) công cụ
đánh giá
sau tuyển dụng (ví dụ giai đoạn thử việc), phương tiện truyền thông và các nền tảng
khác, bao gồm:
- điện thoại;
- internet;
- phần mềm mô
phỏng (thiết kế ý tưởng
để người dùng tham gia vào việc giải quyết vấn đề);
l) xác định việc
có cần nhiều hơn một vòng đánh giá để xác định ứng cử viên phù hợp hay không;
m) thiết lập
các tiêu chí thành công qua đó chiến lược và công cụ tạo nguồn và đánh giá sẽ được sử dụng
để đánh giá ứng viên (xem
Phụ lục B về các ví
dụ thước đo được sử dụng phổ biến cho việc đánh giá hiệu quả, hiệu lực, kết quả và
các ảnh
hưởng);
n) đảm bảo kế
hoạch tuyển dụng nhất quán với tầm nhìn, các giá trị, mục tiêu và chiến lược của tổ
chức, đồng
thời tuân thủ các thực tiễn pháp lý và đạo đức.
Các bước xác định
đội ngũ nhân tài nội bộ gồm:
a) xác định đối
tượng chịu trách nhiệm (ví dụ như nhân viên tuyển dụng, chuyên viên nhân sự tổng
hợp, quản lý trực tiếp, cán bộ hành chính, kênh tuyển dụng thuê ngoài);
b) lựa chọn
phương án tạo nguồn, dựa trên yêu cầu của tổ chức và công việc:
1) đăng tải nội
bộ;
2) kế hoạch kế
nhiệm;
3) tìm trong cơ sở dữ liệu
nội bộ về quá trình nghề nghiệp của người lao động.
Các bước xác định
đội ngũ nhân tài bên ngoài bao gồm:
a) xác định
người chịu trách nhiệm, có thể bao gồm bất kỳ hoặc tất cả các chức năng/nhân viên trong tổ
chức như sau đây, khi áp dụng được:
- tạo nguồn;
- tuyển dụng/tái
tạo nguồn;
- bộ phận nhân
sự;
- bộ phận thu
mua;
- bộ phận hành
chính/bộ phận hỗ trợ;
- (những) đối tượng
khác có
trách nhiệm tìm
kiếm nhân tài;
b) xác định (các)
bên liên quan/tổ chức bên ngoài cần tham gia, bao gồm bất kỳ hoặc tất cả các
bên sau đây:
- đơn vị tạo
nguồn;
- công ty tuyển
dụng/công tác nhân sự;
- danh sách
nhà cung cấp ưu tiên;
- công ty tìm kiếm cấp điều hành;
- quá trình
thuê ngoài dịch vụ tuyển dụng;
- thuê ngoài
nguồn nhân lực;
- chức năng/dịch vụ định vị
nhân tài;
CHÚ THÍCH: Tổ chức phải
đảm bảo rằng
các đối tác
trong lĩnh vực nguồn nhân lực hiểu rõ về các yêu cầu, giá trị và văn hóa của tổ
chức.
c) chọn (các)
phương án tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm/lựa chọn dựa trên yêu cầu của tổ chức
và công việc cũng như các thỏa thuận hợp đồng hiện hành (nếu có): các phương án
để tìm
ứng cử viên/ứng viên được đề cập trong Phụ lục C.
Xác định hoặc
lựa chọn công cụ nhằm hỗ trợ việc theo dõi các ứng viên khi họ dịch chuyển
trong quá trình tuyển dụng. Một số phương án lựa chọn các công cụ này được liệt
kê trong Phụ lục D.
Đội ngũ ứng
viên bao gồm những người
đã chính
thức nộp đơn cho một công việc cụ thể. Mục tiêu ở giai đoạn này của quá trình tuyển dụng là có được đội ngũ nhân
tài quan tâm và
có đủ điều kiện cho một vị trí công việc cụ thể.
a) Xem xét hồ
sơ ứng viên dựa trên yêu cầu/năng lực của tổ chức và công việc bằng cách phân
chia thành ít
nhất
ba nhóm:
1) không đủ điều kiện: các ứng
viên này không đáp ứng yêu cầu/năng lực công việc, cá nhân hoặc tổ chức;
2) đủ điều kiện
nhưng không theo đuổi: những đối tượng đáp ứng được điều kiện/năng lực tối thiểu
nhưng tổ chức quyết định không theo đuổi;
3) đủ điều kiện
và
theo đuổi: ứng viên được chuyển sang giai đoạn tiếp theo để đánh giá thêm.
CHÚ THÍCH: Điều quan trọng là xác định được mục
tiêu rõ ràng đo lường được
về lý do những người đủ điều kiện hoặc năng lực có thể bị loại trừ và không được
đánh giá tiếp.
b) Trao đổi với ứng viên, xác nhận việc
nhận đơn ứng tuyển, các bước tiếp theo cần làm và thời hạn dự kiến tiếp tục triển khai.
4.5.1 Đội
ngũ ứng cử viên này bao gồm những người có quan tâm và có đủ điều kiện cho một công việc cụ thể. Mục tiêu của
giai đoạn tuyển dụng này nhằm đánh giá các ứng cử viên về kiến thức, kỹ năng,
năng lực và các đặc trưng khác để tiếp tục sàng lọc đội ngũ ứng cử viên cho vị trí yêu
cầu.
4.5.2 Trước buổi gặp đầu tiên với ứng cử viên
a) sắp xếp trước
các đánh giá ban đầu và bố trí
lịch phỏng vấn;
b) thu thập
thêm thông tin về ứng cử viên.
4.5.3 Trong buổi gặp đầu tiên với ứng cử viên
a) chào hỏi ứng cử viên và mô tả
các bước của quá
trình tuyển dụng;
b) trả lời mọi
câu hỏi
của ứng cử viên về quá
trình
này;
c) tiến hành
thực hiện các đánh giá;
d) ghi chép
chính xác thông tin thu được trong quá trình đánh giá, sử dụng biểu mẫu chung
cho từng đối tượng tham gia phỏng vấn để họ hoàn thành nhằm đảm bảo có sự so sánh chính xác cho tất
cả các ứng cử
viên;
e) kết thúc quá
trình đánh giá này;
f) mô tả bước
tiếp theo trong quá trình tuyển dụng.
4.5.4 Sau buổi gặp đầu tiên với ứng cử viên
a) sử dụng kết
quả đánh
giá để quyết định có chuyển ứng cử viên sang cấp độ đánh giá tiếp theo hay họ sẽ
trở
thành
ứng cử viên cuối cùng;
b) chia sẻ kết
quả đánh
giá với các bên liên quan nội bộ có trách nhiệm phản hồi về quá trình và kết quả
tuyển dụng.
CHÚ THÍCH 1:
Đây là quá trình sàng lọc. Các hoạt động nối tiếp trong quá trình đánh giá sẽ liên tiếp tạo ra
đội
ngũ ứng cử viên và số
lượng ứng cử viên này sẽ ít hơn cho những lần đánh giá về sau. Việc đánh giá nhằm
phân tích trình độ liên quan đến công việc của mỗi ứng cử viên, mức độ
phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
CHÚ THÍCH 2:
Người đánh
giá và người tham gia phỏng vấn được kỳ vọng là đối tượng có đủ năng lực đánh giá.
Giai đoạn quản
lý ứng cử viên tập trung vào việc hoàn thiện quyết định cuối cùng liên quan đến
ứng cử viên quan tâm và đủ điều kiện ứng tuyển. Mục tiêu của giai đoạn này là mời
các ứng
cử
viên quan tâm và có nguyện vọng vào làm việc, trong số các ứng cử viên đủ điều kiện
cho vị trí
công việc khác sẽ được chuyển sang đội ngũ ứng viên tại vị trí công việc đó, nếu
thích hợp. Các ứng cử viên còn lại được cảm ơn và thông báo về quyết định tuyển
dụng cuối cùng.
Việc quản lý
các ứng cử viên có thể thực hiện thông qua các bước sau đây:
a) sắp xếp thứ
tự ứng cử
viên;
b) xác định ứng
cử viên nào sẽ được nhận lời mời làm việc;
c) quản lý lời
mời làm việc bằng cách:
1) xác định nội
dung lời mời làm việc, bao gồm (nhưng không giới hạn) các thông tin sau:
- ngày bắt đầu
làm việc;
- loại hình việc
làm;
- chức danh
công việc;
- thời hạn hợp
đồng;
- chế độ đãi ngộ;
- lương và
phúc lợi;
- thời giờ làm
việc;
- chi tiết về chương
trình giới thiệu và đào tạo;
- các khoản
thưởng;
- các điều khoản
và
điều kiện làm việc khác (ví dụ như yêu cầu kết nối);
- các điều khoản
chấp thuận.
2) đưa ra lời
mời làm việc đối với (các) ứng cử viên;
3) xử lý việc
chấp nhận lời mời làm việc (đưa ra các bước tiếp theo cho ứng cử viên);
4) xử lý việc
từ chối lời
mời làm việc (xác định các bước tiếp theo);
d) ký xác nhận/hợp đồng đủ
điều kiện làm việc.
CHÚ THÍCH: Đây là quá trình xác định ứng
viên đã sàng lọc nào sẽ nhận được lời mời làm việc, duy trì liên lạc với ứng viên chấp thuận
lời mời và thông báo cho tất cả các ứng cử viên còn lại về quyết định tuyển dụng.
4.7.1 Giai
đoạn này
tập trung vào việc hoàn thành
các hoạt động cần thiết từ lúc ứng cử viên chấp thuận lời mời làm việc cho đến khi bắt
đầu làm
việc ngày đầu tiên. Mục tiêu của giai đoạn này là duy trì niềm hứng khởi và mong muốn tham gia tổ chức của
ứng cử viên, bằng cách đảm
bảo
rằng các thủ tục cần thiết được hoàn thành và giúp ứng cử viên hội nhập vào
môi trường và văn hóa của tổ chức.
4.7.2 Chuẩn
bị bộ tài liệu tiếp nhận nhân
sự mới, bao gồm:
a) thư chào mừng;
b) lịch làm việc
trong tuần đầu tiên;
c) tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị của tổ chức và phòng ban;
d) sơ đồ tổ chức;
e) sổ tay quy
tắc ứng xử, nội quy và các quy định, bao gồm (nhưng không giới hạn) các thông
tin mang tính bảo mật và an ninh;
f) danh bạ điện
thoại/thư điện tử
kết nối tới các phòng ban;
g) quy trình
thoát hiểm và/hoặc thông tin sức khỏe và an toàn.
4.7.3 Hoạt động
tiền hội nhập:
a) thông báo
cho đại diện bộ phận nhân sự/bộ phận tiền lương về nhân sự mới;
b) thông báo
cho bộ phận công nghệ thông tin về nhân sự mới và đưa ra danh sách phần mềm/phần cứng cần thiết;
c) đề nghị tạo
email;
d) thông báo
cho phía viễn thông thiết lập đường dây điện thoại và hộp thư thoại;
e) chuẩn bị điều
kiện làm
việc cho người lao động (tức là
các vật dụng, đồ nội thất, biển tên, chìa khóa hoặc mã khóa);
f) bố trí ăn trưa cho ngày làm
việc đầu tiên của người lao động;
g) xác định
nhân sự
có trách nhiệm tương tự hướng dẫn cho nhân viên mới các thủ tục và quy trình
liên quan đến công việc;
h) bổ sung
nhân sự vào
danh sách liên hệ của tổ chức, phòng ban và/hoặc đơn vị;
i) chuẩn bị thủ
tục giấy tờ cho nhân sự mới (thông tin lương và các chế độ phúc lợi);
j) chuẩn bị thông tin/giấy tờ cần
thiết liên quan tới chỗ đỗ xe;
k) lập bảng chấm công, nếu cần;
l) thông báo
cho cán bộ quản lý và đội nhóm tiếp nhận bố trí thời gian cho việc giới thiệu và gặp gỡ người kèm cặp/người
hướng dẫn.
CHÚ THÍCH: Quá
trình này
bao gồm tất
cả các hoạt động bắt đầu từ
lúc ứng cử viên chấp
thuận lời mời làm
việc cho tới khi tiếp nhận công việc.
Quá trình tuyển
dụng kết thúc khi ứng cử viên gia nhập tổ chức. Mục tiêu của giai đoạn này là dịch chuyển ứng cử viên (nay đã là nhân
viên) sang hội nhập tổ chức, điều này sẽ tạo thuận lợi cho việc làm quen và hòa nhập
của ứng cử viên vào văn hóa và môi trường làm việc của tổ chức. Các hoạt động
như dưới đây sẽ hỗ trợ quá trình dịch chuyển nhân sự mới từ quá trình tuyển dụng
sang quá trình hội nhập:
a) gửi thông
điệp chào mừng tới toàn thể cán bộ nhân viên, thông báo về sự có mặt và địa điểm
làm việc của nhân viên mới;
b) giới thiệu
nhân viên mới với đại diện bộ phận nhân sự/tiền lương/phúc lợi để hoàn thành các thủ tục mới và
để nhận được giới thiệu về các điều kiện phúc lợi của người lao động.
CHÚ THÍCH: Quá
trình này bao gồm các hoạt động gắn với việc giới thiệu nhân viên mới với đại diện
chịu trách nhiệm liên quan để
giúp các nhân sự này
hòa nhập với tổ chức.
5.1 Khái quát
Đo lường là việc
làm
quan trọng với quá trình tuyển dụng và quá trình này không thể tránh khỏi việc
bao gồm cả những khía cạnh của quá trình công tác nhân sự. Để thống nhất, thuật ngữ
“tuyển dụng”
được sử dụng trong tiêu chuẩn
này, mặc dù quá trình đo lường tuyển dụng có sự trùng lặp với công tác nhân sự.
Nhận thức được
rằng giá trị chỉ
được tạo ra thông qua chất lượng nhân tài tuyển dụng được cũng như chi phí phát
sinh để đảm bảo duy trì những nhân tài đó, có ba tập hợp thước đo rộng trong quá
trình tuyển dụng được gợi ý là:
hiệu quả, hiệu lực và sự ảnh hưởng.
Sự cải thiện cho quá trình
tuyển dụng có thể được thực hiện bằng cách theo dõi kết quả do và tìm kiếm những độ lệch
so với kết quả mong muốn.
Việc thu thập,
phân tích và triển khai dựa trên các kết quả đo lường sẽ giúp đảm bảo rằng nhân
tài chất lượng cao được tuyển dụng, đồng thời góp phần tối đa hóa hiệu quả sử dụng
nguồn lực.
5.2 Quá trình đo lường
Phép đo toàn
diện ghi nhận được tính hiệu lực, hiệu quả và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng
và có thể được phân tích toàn bộ và/hoặc tại các điểm khác nhau trong hoặc sau
quá trình này (ví dụ sau khi người lao động hoàn thành giai đoạn thử việc).
Các bước sau đây được đưa ra để hướng dẫn cho quá trình đo lường:
a) lựa chọn
các thước đo tuyển dụng quan trọng phù hợp với nhu cầu của tổ chức (Phụ lục B
cung cấp
các chuẩn đo sử dụng phổ
biến
để đánh giá quá trình tuyển dụng và các kết quả dựa trên tính hiệu quả, hiệu lực
và sự ảnh
hưởng);
b) thu thập và
đối sánh dữ liệu:
1) thu thập dữ
liệu theo cách thức nhất quán;
2) xây dựng
quá trình theo dõi phép đo (các tổ chức lớn thường sử dụng một ứng viên theo dõi hệ
thống; các tổ chức nhỏ hơn
có thể
sử dụng phần mềm bảng tính);
3) hiểu các dữ
liệu thô;
4) theo dõi dữ
liệu cho đối sánh nội bộ;
5) xác định
nguồn dữ liệu đối sánh bên ngoài;
6) thiết lập mục
tiêu chí
ra phạm vi chuẩn cho từng phép đo cụ thể;
7) thu thập dữ
liệu.
5.3 Kết quả phân tích
Khi dữ liệu được
thu thập, việc cần thiết là so sánh kết quả dữ liệu với mục tiêu thiết lập trước,
cần đặt ra các câu hỏi như sau:
a) Phép đo lường
hiện tại là
gì?
b) Tình trạng
hiện tại so với tình trạng quá khứ và so với mục tiêu như thế nào?
c) Tình trạng
hiện tại so với chuẩn đối sánh bên ngoài như thế nào?
d) Tất cả các bên liên
quan chủ chốt tham gia vào quá trình có nhận được các kết quả liên quan không?
e) Có cần triển
khai hành động gì
không?
f) Nếu có độ lệch
đáng kể so với mục tiêu mong muốn, những yếu tố bên trong và bên ngoài nào đóng góp vào thách thức
thu hẹp những độ lệch này?
g) Những thước
đo quan trọng nào cần phải được kết hợp để có bức tranh toàn cảnh về tình trạng hiện tại?
5.4 Cải thiện
Việc thu thập
dữ liệu nhằm mục đích đánh giá
tính
hiệu quả, hiệu lực và ảnh hưởng của quá trình tuyển dụng. Thực hiện hành động để
cải tiến
quá trình tuyển dụng là điều quan trọng để mang lại giá trị cho toàn hệ thống
nguồn nhân lực và toàn bộ tổ chức.
Do đó, tổ chức
cần:
a) xác định
nguyên nhân tiềm ẩn
của độ lệch;
b) xây dựng kế
hoạch hành động để cải
thiện kết quả;
c) so sánh kết
quả của các quá trình tương lai;
d) xác định được
bất kỳ dữ liệu nào khác có thể hỗ trợ giải quyết vấn đề;
e) tiếp tục cải
thiện cho đến khi đạt được mục tiêu.
A.1 Khái quát
Thương hiệu nhà tuyển dụng đề cập đến uy tín, danh tiếng
của tổ chức như một nơi làm
việc và do đó rất quan trọng với nỗ lực tuyển dụng. Thương hiệu nhà tuyển dụng,
hoặc danh tính hay hình ảnh, bao gồm những lợi ích mang tính chức năng, kinh tế
và tâm lý, cung cấp
cho người lao động hoặc người lao động tiềm năng thông qua những việc làm tiềm
năng hoặc thực tế với tổ chức cụ thể (xem Tài liệu tham khảo [4]). Thương hiệu
nhà tuyển dụng ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng bởi hầu như tất cả các hoạt động và quá trình quản
lý nguồn nhân lực. Phụ lục này giúp làm hiểu rõ cách thức đánh giá thương hiệu
nhà tuyển dụng hiện tại và tác động của thương hiệu nhà tuyển dụng lên các mục tiêu tuyển
dụng.
A.2 Các cấp thương hiệu nhà tuyển dụng
Nhà tuyển dụng có thương
hiệu mạnh, mang tính tích cực có
thể dễ dàng thu hút mọi đối
tượng hơn các nhà tuyển dụng có thương hiệu tiêu cực hoặc không được biết đến
hoặc không rõ ràng. Đối với việc tuyển dụng, mức độ thu hút được truyền tải qua
thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến đội ngũ ứng tuyển, từ đó nhà tuyển dụng có thể lựa
chọn, xác định rõ
những người sẽ làm việc trong tổ chức, cũng như khối lượng nguồn lực cần thiết.
Việc xây dựng
hay duy trì
thương hiệu một nhà tuyển dụng mạnh, mang tính tích cực sẽ rất khó khăn nếu không có thương
hiệu doanh nghiệp tốt (Xem Tài liệu tham khảo [4]). Theo Hội đồng Quản lý Doanh nghiệp
(xem Tài liệu tham khảo [8]), các yếu tố để đưa vào xây dựng thông điệp liên quan đến
thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm văn hóa tổ chức, cân bằng công việc-cuộc sống,
môi trường làm việc, chế độ đãi
ngộ và phụ cấp. Giá trị mà tổ chức đưa ra/mang lại cho cộng đồng cũng cần được xem
xét tới.
Thương hiệu
nhà tuyển dụng hiệu quả cho phép các tổ chức phân biệt mình với các tổ chức
khác dựa trên những ứng viên làm
việc với tư cách nhà tuyển dụng. Có ba lớp sức mạnh thương hiệu được thừa nhận
rộng rãi và được xác định qua những câu hỏi dưới đây.
a) Người lao động
tiềm năng
có từng nghe nói về danh tiếng của tổ chức không?
b) Người lao động
tiềm năng có từng cân nhắc để làm việc cho tổ chức không?
c) Người lao động
tiềm năng có từng xem tổ chức là
đơn vị sử dụng lao động và từ đó xếp hạng tổ chức cao hơn đơn vị sử dụng lao động
tiềm năng khác không?
Sức mạnh của
thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng rõ ràng đến khả năng của tổ chức trong việc liên tục
thu hút các ứng viên/ứng cử viên tốt nhất trong suốt quá trình tuyển dụng.
A.3 Đưa thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển
dụng
Việc đưa
thương hiệu nhà tuyển dụng vào công tác tuyển dụng là một trong những chìa khóa
của sự thành
công. Ít nhất là
thông tin về tổ chức và vị trí cần tuyển dụng được đưa vào quá trình tuyển dụng.
Đối với việc tìm
kiếm ứng viên trong nước và quốc tế, thông tin cần bao gồm việc:
a) thu thập việc
truyền thông thông tin hiện tại của tổ chức ra bên ngoài (ví dụ: thiết kế, biểu
tượng, khẩu hiệu, các phát ngôn);
b) xác định
các khía cạnh tích cực của văn hóa doanh nghiệp;
c) xác định những
nhìn nhận từ bên ngoài (của khách hàng, xã hội và các bên liên quan khác);
d) tuyên bố về
sứ mệnh và giá trị lãnh đạo;
e) thông tin
công việc thực tế;
f) những thông
tin khác giúp khẳng định đặc thù của tổ chức với ứng viên.
g) xây dựng một
sáng kiến tuyển dụng xác thực và mang tính thuyết phục: điều quan trọng là
thông điệp tuyển
dụng không mâu thuẫn với những thông điệp đến từ các bộ phận khác của tổ chức (trên
thực tế sáng kiến tuyển dụng cũng cần cùng có các thông điệp này);
h) xây dựng kế
hoạch truyền thông cho các ứng viên/ứng cử viên mục tiêu bao gồm chi tiết về
cách thức khai thác thông điệp thương hiệu thông qua các kênh truyền thông hiện
có (bao gồm cả kênh tiếp thị, quan hệ công chúng, kinh nghiệm cá nhân với người
lao động và gửi thư trực tiếp): kế hoạch truyền thông cần đưa ra đối tượng mục
tiêu, thông điệp và cách thức truyền tải.
A.4 Đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng liên quan đến
công tác tuyển dụng
Thương hiệu
nhà tuyển dụng có thể được đánh giá theo nhiều cách khác nhau. Để đánh giá tầm ảnh
hưởng của thương hiệu tới công tác tuyển dụng, các ví dụ về việc đo lường phổ
biến sau đây có thể được xem xét (thông tin thêm về các phép đo được nêu trong
Phụ lục B):
a) số lượng ứng
viên ứng tuyển;
b) số lượng ứng
viên ứng tuyển tự nguyện;
c) phần trăm ứng
viên được chuyển sang đội ngũ ứng cử viên;
d) số lượng ứng
viên có các kiến thức, kỹ
năng
và
khả năng đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu của vị trí tuyển dụng;
e) số lượng ứng
viên đáp ứng các chiến dịch tuyển dụng cụ thể;
f) khoảng thời
gian trung bình để tuyển dụng được vị trí;
g) tỷ lệ chấp
thuận lời mời làm việc đối với từng vị trí tuyển dụng;
h) phần trăm ứng
cử viên được chọn có mặt trong ngày làm việc đầu tiên đối với từng vị trí tuyển dụng;
i) số lượng ứng
viên được giới thiệu cho từng vị trí tuyển dụng;
j) việc giữ
chân được nhân sự mới sau khoảng thời gian cụ thể (6 tháng, 1 năm): để có thể
thống kê một cách chính xác, cần sử dụng cùng một khoảng thời gian cụ thể để xác định số lượng và/hoặc phần trăm ứng cử
viên duy trì làm
việc cho tất cả các vị trí
tuyển dụng;
k) số lượng
nhân sự mới được thăng chức trong một khoảng thời gian cụ thể và là đối tượng
điển hình cho tổ chức.
CHÚ THÍCH: Điều
quan trọng là
cần so sánh và đối sánh các thước đo này với các tổ chức trong ngành để đưa ra
sự đánh giá.
Hai biện pháp dưới
đây rất quan trọng để hiểu được sức mạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng so với các
tổ chức khác trên thị trường:
- khảo sát các
ứng viên về ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng tới quyết định của họ
trong việc theo đuổi công việc của tổ chức;
- khảo sát các
ứng cử
viên đã từ chối lời mời làm việc để xác định liệu họ có thay đổi địa điểm làm việc,
lựa chọn một tổ chức khác hay quyết định ở lại với tổ chức hiện tại, cũng như lý do đằng sau các quyết định
này.
B.1 Khái quát
Các thước đo
trong phụ lục này được sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng. Một số tổ chức
có thể chọn đo lường các yếu tố khác để nắm bắt chỉ số chính kết quả thực hiện công việc
đối với những tình huống cụ thể. Có ba loại thước đo:
- hiệu quả;
- hiệu lực;
- ảnh hưởng.
Nhu cầu của tổ
chức có thể ảnh hưởng đến quyết định đo lường, nhưng thước đo từ mỗi loại hình
là cần thiết để đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng cung cấp nhân tài đạt mức độ
tốt nhất, trong khi vẫn bảo toàn nguồn lực của tổ chức và tạo ra giá trị cho
toàn bộ hoạt động của tổ
chức. Các điều từ B.2 đến B.4 đề cập đến từng loại thước đo.
B.2 Thước đo hiệu quả
Hiệu quả mô tả
sự kết nối giữa tuyển dụng và các chương trình, thực tiễn liên quan đến nhân
tài mà việc tuyển dụng tạo ra. Bảng B.1 đưa ra danh sách không đầy đủ các thước
đo hiệu quả được
sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.1 - Thước đo
hiệu quả đối với các yếu tố tuyển dụng chính
|
Khía cạnh
|
Thước đo hiệu quả
|
||
|
Khối lượng
|
Thời gian
|
Chi phí
|
|
|
Thu hút
|
Số lượng ứng
viên
|
Số ngày cho
một quá trình tuyển dụng cụ thể
|
Chi phí tuyển
dụng trên ứng viên
|
|
Tạo nguồn
|
Số lượng ứng
viên từ (các) nguồn
cụ thể
|
Số ngày được tính từ khi công bố việc tuyển dụng đến
khi thời hạn ứng tuyển kết thúc
|
Chi phí trên người
|
|
Đánh giá
|
Số lượng ứng
viên được đánh giá
|
Số ngày cần
thiết cho quá trình đánh giá
|
Chi phí trên người
|
|
Sử dụng lao động
|
Số lượng ứng
viên được tuyển
|
Số ngày tính đến khi bắt đầu công tác tuyển
dụng
|
Chi phí tuyển dụng (Xem
ISO/TS 30407)
|
B.3 Thước đo hiệu lực
Hiệu lực mô tả
mối liên hệ giữa công tác tuyển dụng và những thay đổi về chất lượng nhân tài
(ví
dụ: người lao động mới có tăng mức độ kỹ năng trong tổ chức hay không). Bảng
B.2 đưa ra danh sách không đầy đủ các thước đo hiệu lực được sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.2 - Thước đo
hiệu lực đối với các yếu tố tuyển dụng chính
|
Khía cạnh
|
Thước đo hiệu lực
|
|
|
Chất lượng
|
Sự hài lòng của bên liên
quan
|
|
|
Thu hút
|
Phần trăm ứng viên đáp ứng điều kiện tối
thiểu
|
Số ngày tính từ khi yêu cầu
tuyển dụng đến khi bắt đầu quá trình tuyển dụng
|
|
Tạo nguồn
|
Phần trăm ứng
viên đủ điều kiện từ mỗi nguồn
|
Hiệu lực của
công
cụ tạo nguồn trong việc cung cấp các ứng cử viên đủ điều kiện
|
|
Đánh giá
|
Phần trăm ứng
cử viên
vượt qua các bài đánh giá
|
Độ chính xác
của các công
cụ đánh giá
|
|
Sử dụng lao động
|
Phần trăm người lao động
hoàn thành giai đoạn thử
việc (độ thành công có
thể được đo lường như là
đạt/không đạt hoặc tiếp tục giai đoạn thử việc)
|
Đánh giá kết
quả
thực hiện
công việc sau khi kết thúc giai đoạn thử việc (có thể là đạt/không đạt)
|
B.4 Thước đo ảnh hưởng
Ảnh hưởng mô tả liên hệ giữa
những thay đổi trong công tác tuyển dụng và thành công chiến lược của tổ chức (ví dụ: liệu rằng mức độ
gia tăng kỹ năng có thực sự làm nâng cao các quá trình hoặc sáng kiến có tính sống còn nhất dẫn
đến thành công mang tính
chiến lược của tổ chức). Bảng B.3 đưa ra danh sách không đầy đủ các thước đo ảnh hưởng
được sử dụng phổ biến trong quá trình tuyển dụng.
Bảng B.3 - Thước đo ảnh
hưởng
đối với các yếu tố
tuyển dụng chính
|
Khía cạnh
|
Thước đo ảnh hưởng
|
|
|
Ảnh hưởng chiến lược
|
|
Thu hút
|
Số ngày vị
trí chưa được tuyển
đủ
so với kế hoạch
|
|
Tạo nguồn
|
Phần trăm
tuyển dụng thành công nhờ công tác tạo nguồn
|
|
Đánh giá
|
|
|
Sử dụng lao động
|
Mức tăng/giảm
doanh thu/sản xuất thuần,
nếu có
|
Việc lựa chọn
(các) phương thức tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm cần dựa trên yêu cầu của tổ chức
và công việc cũng như các thỏa
thuận hợp đồng hiện hành (nếu có). Các phương án tìm ứng cử viên/ứng viên có thể bao gồm
(nhưng không giới hạn) các phương thức sau:
a) quảng cáo,
ví
dụ như quảng cáo riêng lẻ
và/hoặc bằng chiến dịch, phát sóng (phát thanh/truyền hình), phương thức kỹ thuật
số, email, tờ rơi/truyền đơn, sự kiện ngoài trời, bằng bản in (tạp chí/báo), video;
b) học việc;
c) hội chợ việc
làm;
d) mạng lưới cựu
sinh viên;
e) giới thiệu nhân
viên;
f) các sự kiện
như hội nghị, mạng lưới kết nối;
g) các trung
tâm việc làm do các cơ quan nhà nước vận hành;
h) các nhóm (vận
động/xã hội/hỗ trợ/có cùng sở thích/cùng quan tâm đặc biệt dành cho các đối tượng);
i) bảng tin
tuyển dụng (tổng quát, cụ thể, kết nối);
j) các cơ sở
giáo dục, địa phương và khu vực;
k) các sự kiện
của tổ chức/ngành mở công khai;
l) ứng dụng
tuyển dụng di động;
m) trang tin
điện tử của tổ chức, bao gồm nội dung chuyên môn nghề nghiệp;
n) các tổ chức
sử dụng lao động chuyên nghiệp;
o) hiệp hội
nghề nghiệp;
p) đơn vị môi giới tuyển dụng
hoặc công tác nhân sự;
q) các công ty
tìm
kiếm nhân sự;
r) tìm kiếm trực
tiếp bằng cách sử dụng phần
mềm và
kỹ thuật tạo nguồn để xác định các chuyên gia thông qua internet;
s) mạng lưới
người hâm mộ, theo dõi trên phương tiện xã hội, mạng lưới người tiêu dùng thương hiệu;
t) các nền tảng
phương tiện xã
hội phù hợp với tổ chức và đối tượng mục tiêu;
u) các ứng dụng
tự nguyện;
v) các hoạt động
tuyển dụng của trường đại học thông qua dịch vụ hướng nghiệp, mạng lưới cựu
sinh viên và các kênh khác.
Có nhiều công
cụ hỗ trợ
tổ chức trong việc theo dõi ứng viên khi họ đi qua quá trình tuyển dụng, bao gồm
các công cụ được sử dụng phổ biến sau đây:
a) hệ thống
theo dõi ứng viên;
b) phần mềm quản
lý mối quan hệ với ứng cử viên;
c) phần mềm
tìm kiếm ứng cử viên;
d) phần mềm và
dịch vụ tuyển
dụng của trường đại học;
e) dịch vụ thiết
kế trang web nghề nghiệp doanh nghiệp;
f) lưu trữ
trang web nghề nghiệp doanh nghiệp;
g) đơn vị môi
giới thương hiệu nhà
tuyển dụng;
h) phần mềm và
dịch vụ nhắn tin ứng cử viên với số lượng lớn;
i) công cụ và
dịch vụ đăng tải việc làm;
j) các nền tảng
di động;
k) đơn vị quảng
cáo tuyển dụng;
l) đơn vị tuyển
dụng/công tác nhân sự và
đơn vị tìm kiếm;
m) dịch vụ phần
mềm giới thiệu ứng viên;
n) phần mềm lập
lịch trình;
o) tối ưu hóa
phương tiện tìm
kiếm và dịch vụ tiếp thị phương tiện tìm kiếm;
p) bảng điều
khiển công tác tạo nguồn;
q) phần mềm quản
lý nhà cung cấp bên thứ ba;
r) dịch vụ
theo dõi phương tiện truyền thông xã hội.
Thư mục tài liệu tham
khảo
[1] TCVN
12292-1:2018 (ISO 10667-1:2011), Cung cấp dịch vụ đánh giá - Quy trình và
phương pháp đánh
giá con người trong công việc và môi trường tổ chức - Phần 1: Yêu cầu đối với
khách hàng
[2] TCVN 12288
(ISO 30400), Quản lý nguồn nhân lực- Từ vựng
[3] ISO/TS
30407, Human resource management - Cost-per-hire (Quản lý nguồn nhân lực - Chi phí tuyển dụng)
[4] AMBLER T.
& BARROW S.
The Employer Brand. Journal of Brand Management. 1996, 4 (3) pp. 85-106
[5] BURKHOLDER
N. Calculating Efficiency. 2006. Available at: https://www.staffing.org/
[6] CASCIO W.
& BOUDREAU J. Investing in People:
Financial Impact of Human Resource Initiatives, 2nd Ed, 2011, Pearson/FT
Press, Upper Saddle River, NJ.
[7] CASCIO W.
& BOUDREAU J. Utility of selection systems: Supply-chain analysis applied
to staffing decisions. In: Handbook of I/O Psychology, (ZEDECK S. ed.). American
Psychological Association, Washington, D. C., Vol. 2, 2011, pp. 421-44
[8] CORPORATE
LEADERSHIP COUNCIL. The Employment Brand: Building Competitive Advantage in the
Labour Market. Corporate Leadership Council, Washington, 1999
[9] CUFF G.
Cost Per Hire Survey. Employment Management Association, Wellesley, MA, 1983
[10] DEUTSCH,
SHEA, EVANS and the Employment Management Association, Direct Cost per Hire Survey, 1981, Wellesley, MA: Employment
Management Association
[11] FITZ-ENZ
J. How to Measure Human Resources Management. McGraw Hill, New York, 1984
[12] FLAMHOLTZ
E. Human Resource Accounting. Dickenson Publishing Company, Encino, CA, 1974
[13] FRANCA V.
& PAHOR M. The strength of the employer brand: Influences and implications
for recruiting. Journal of Marketing and Management. 2012, 3 (1) pp. 78-122
[14] LEMMINK
J., SCHUIJF A. & STREUKENS S.
The role of corporate image and company employment image in explaining
application intentions. J. Econ. Psychol. 2003, 24 pp. 1-15
[15] “O*NET Content Model”.
Available at: https://www.onetcenter.org/
[16] TAYLOR S. Resource and Talent
Management. Chartered Institute of Personnel and Development, London, UK, 2014
[17] World
Federation of People Management Association and Boston Consulting Group, 2012.
Available at: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/people_management_human_resources_leadership_from_capability_to_profitability/
MỤC LỤC
Lời nói đầu
Lời giới thiệu
1 Phạm
vi áp dụng
2 Tài liệu viện dẫn
3 Thuật
ngữ và định nghĩa
4 Hướng
dẫn tuyển dụng
4.1 Khái quát
4.2 Đội
ngũ nhân tài tiềm năng
4.3 Đội
ngũ nhân tài
4.3.1 Khái quát
4.3.2 Xác
định và/hoặc xác nhận các đặc điểm của vị trí trống
4.3.3 Lập
kế hoạch tuyển dụng
4.3.4 Đội
ngũ nhân tài nội bộ
4.3.5 Đội
ngũ nhân tài bên ngoài
4.3.6 Công
cụ hỗ trợ công tác tuyển dụng
4.4 Đội
ngũ ứng viên
4.5 Ứng
cử viên được đánh giá tiếp
4.6 Quản
lý ứng cử viên
4.7 Tiền
hội nhập
4.8 Hội
nhập tổ chức
5 Đo
lường, phân tích và cải tiến
5.1 Khái quát
5.2 Quá
trình đo lường
5.3 Kết
quả phân tích
5.4 Cải
thiện
Phụ lục A
(tham khảo) Thương hiệu nhà tuyển dụng và tuyển dụng
Phụ lục B
(tham khảo) Các thước đo tuyển dụng phổ biến
Phụ lục C (tham khảo) Các công
cụ tạo nguồn/tuyển dụng/tìm kiếm được sử dụng phổ biến
Phụ lục D
(tham khảo) Các công cụ tuyển dụng phổ biến
Thư mục tài liệu
tham khảo
Nhận xét
Đăng nhận xét