Chuyển đến nội dung chính

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH sẽ thay thế ĐẠI DƯƠNG ĐỎ?

Nhiều người trong chúng ta muốn giảm cân. Nếu đó là một trong những mục tiêu của chúng ta, chúng ta đạt được giảm cân bằng cách ăn ít hơn và / hoặc bằng cách giảm lượng calo thông qua tập thể dục.

Các cách chúng ta quản lý trọng lượng của chúng tôi, theo cách nói quản lý, là các chiến lược.
Văn học quản lý đầy rẫy những định nghĩa về chiến lược và những gì nó làm. Bài viết này cố gắng tổng hợp các vô số định nghĩa này để đề xuất rằng chiến lược là một tập hợp các sáng kiến ​​được thực hiện để đạt được các mục tiêu của một tổ chức. Để thực hiện những mục tiêu này sẽ đòi hỏi một công ty phải có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Khả năng cạnh tranh có nghĩa là một công ty có khả năng thu về lợi nhuận vượt trội so với phần còn lại của đối thủ. Đó là chiến lược quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Khi một công ty luôn có lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, thì chúng tôi nói rằng nó có lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, chúng ta cần nghiên cứu chiến lược của nó để xác định nguồn gốc thành công của nó.

Michael Porter, người sáng lập ra thuyết quản trị hiện đại, trong cuốn sách năm 1985, Lợi thế cạnh tranh và trong bài báo Đánh giá kinh doanh Harvard năm 1996, ông cho rằng chiến lược là về cách một công ty đặt mình vào ngành để có được lợi thế cạnh tranh . Ông nói rằng các chiến lược tốt thúc đẩy lợi thế cạnh tranh, trong khi những chiến lược tồi làm cho một công ty kiếm được lợi nhuận trung bình cao nhất.

Một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh khi chiến lược của nó giúp tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Một công ty tạo ra giá trị khi khách hàng nhận thấy lợi ích từ việc tiêu thụ hoặc sử dụng sản phẩm của họ.

Sáng tạo giá trị đến từ sự khác biệt hoặc lãnh đạo chi phí.

Giá trị có thể được tạo ra theo hai cách. Đầu tiên, giá trị được tạo ra khi một công ty phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ khác với phần còn lại của gói sẽ phục vụ một nhu cầu cụ thể của một bộ phận khách hàng. Những khách hàng này nhận thấy nhiều giá trị hơn từ việc cung cấp khác biệt. Thứ hai, giá trị được tạo ra khi một công ty chọn chiến lược hạ thấp chi phí của mình đến mức đảm nhận vai trò lãnh đạo chi phí trên thị trường. Chi phí được đưa xuống thông qua hiệu quả cao hơn trong sản xuất và tiếp thị. Khi chi phí giảm, một công ty có thể định giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thấp hơn so với đối thủ.

Để ủng hộ sự khác biệt để phục vụ thị trường thích hợp, Michael Porter tranh luận về sự khôn ngoan thông thường rằng chiến lược nên là mở rộng thị phần thông qua việc giảm giá hoặc tiếp thị và quảng bá mạnh mẽ. Suy nghĩ thông thường là thị phần lớn hơn sẽ chuyển thành doanh thu cao hơn. Không cần thiết. Nhìn vào Apple và iPhone của nó. iPhone chỉ chiếm 13% thị phần nhỏ trên thị trường điện thoại di động. Tuy nhiên, nó không thể chối cãi là công ty giao dịch công khai có giá trị nhất trên thế giới, với vốn hóa thị trường là 1 nghìn tỷ USD vào năm 2018.

Mặc dù mở rộng thị phần có thể tăng cường nguồn doanh thu của công ty, nhưng nó có chi phí. Giảm giá, chi phí tiếp thị và khuyến mãi có thể chứng minh sự hạn chế. Những thứ này sẽ ăn vào lợi nhuận của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ, iPhone Apple Apple cũng khác biệt như Samsung hoặc các thương hiệu khác với nhau. Trong khi hệ điều hành Apple của Apple là iOS duy nhất, các điện thoại thông minh khác chạy trên Android. Đó là một tính năng khác biệt. Bằng cách có một chiến lược thúc đẩy tính độc đáo của sản phẩm, một công ty có thể đạt được hiệu suất vượt trội bền vững. Điều này trái ngược với chiến lược trở thành tốt nhất trên thị trường để đảm bảo thị phần lớn nhất.

Ngoài ra, việc giảm giá có thể gây tác dụng ngược. Nó có thể gây ra một cuộc chiến giá cả đối với sự bất lợi của tất cả các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Và nếu không giảm chi phí tương xứng, cuộc chiến giá cả tiếp theo có thể khiến công ty bắt đầu cuộc chiến tồi tệ.

Người ta có thể hạ giá của một sản phẩm bằng cách làm cho sản phẩm giống hệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ không yêu cầu bất kỳ chi phí R&D nào có thể được yêu cầu để phân biệt một sản phẩm trên một sản phẩm khác với đối thủ cạnh tranh. Cung cấp một sản phẩm không phân biệt với chi phí thấp hơn chắc chắn sẽ có giá trị cho người tiêu dùng có ý thức về giá. Tuy nhiên, không phải tất cả khách hàng trên thị trường sẽ được phục vụ tốt vì khách hàng có nhu cầu đa dạng. Một số sẽ thích một sản phẩm khác biệt phục vụ nhu cầu cụ thể của họ. Ví dụ, trong khi một số người thích sự thoải mái và sang trọng sẽ thích bay trên một hãng hàng không đầy đủ dịch vụ, những khách hàng có ý thức về chi phí khác có thể chọn một hãng hàng không giá rẻ. Vì vậy, chỉ cung cấp một hãng hàng không đầy đủ dịch vụ hoặc ngân sách sẽ không cung cấp dịch vụ cho nhóm khác bị từ chối lựa chọn.

Chiến lược do đó đòi hỏi phải đánh đổi. Hoặc là một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm hoặc thông qua việc giảm chi phí và do đó giá của nó. Chiến lược là chọn thị trường nào và loại khách hàng nào mà công ty muốn phục vụ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, một công ty không thể là tất cả đối với mọi người.

Chiến lược phải phù hợp với các yếu tố khác của một công ty

Chiến lược có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp trong hoạt động của một công ty khi nó phù hợp với các yếu tố khác của tổ chức. Những yếu tố khác bao gồm các hệ thống và quy trình của công ty, các giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, kỹ năng của nhân viên và cấu trúc. Nếu chiến lược, hoặc cho vấn đề đó bất kỳ yếu tố nào trong số này, không đồng bộ với các yếu tố khác, công ty không thể gặt hái được hiệu quả từ hoạt động của mình. Ví dụ: nếu chiến lược của công ty là hoạt động phi tập trung, cấu trúc không thể được tập trung trong một trụ sở nguyên khối.

Tương tự, đó là kinh doanh của chiến lược để đảm bảo rằng tất cả các hoạt động chính hoặc chức năng, từ quản lý hàng tồn kho đến sản xuất đến tiếp thị và bán hàng, được liên kết với nhau. Một chiến lược tốt cũng sẽ đảm bảo sự liên kết của các hoạt động thứ cấp, như R&D, phát triển công nghệ, mua sắm, lãnh đạo và nguồn nhân lực, với các hoạt động chính. Sự liên kết như vậy sẽ là một hệ số nhân để tăng năng suất, lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh của công ty.

Sự liên tục trong chiến lược

Sẽ mất một thời gian cho một chiến lược để tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tương tự như vậy, thực hiện một sự đánh đổi giữa sự khác biệt và lãnh đạo chi phí là một vấn đề dài hạn. Do đó, chiến lược phải được xem xét từ góc độ dài hạn. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là chiến lược đã được sửa.

Trong khi các chiến lược tốt là lâu dài, chúng không kéo dài mãi mãi. Cạnh tranh là tàn bạo. Một công ty luôn đáp ứng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Các lực lượng thị trường không bao giờ là không đổi, và nhu cầu từ những tiến bộ công nghệ có thể làm rung chuyển mô hình kinh doanh của công ty.

Lấy Kodak làm ví dụ. Mặc dù họ đã phát minh ra nhiếp ảnh kỹ thuật số vào năm 1975, nhưng nó vẫn được sử dụng cho mô hình kinh doanh lưỡi dao cạo của hãng, bán máy ảnh giá rẻ nhưng bộ phim đắt tiền. Họ đã kiếm được nhiều tiền hơn khi làm việc này hơn là chuyển sang chụp ảnh kỹ thuật số. Nhưng tiến bộ công nghệ cho thấy không có lòng thương xót đối với những người không theo kịp nó. Kodak cuối cùng đã rơi vào tình trạng phá sản vào năm 2012 do kết quả của việc "ngoáy mũi" khi chụp ảnh kỹ thuật số. Họ đã mất bất kỳ lợi thế đầu tiên nào mà nó có được nếu áp dụng chính sự đổi mới mà nó tạo ra.

Nokia chịu số phận tương tự Kodak. Nokia là một công ty di động hàng đầu có điện thoại có mặt khắp nơi vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000. Nó được biết đến với phần cứng và tuổi thọ pin. Do đó, không ai có thể dự đoán rằng Nokia sẽ mất thị phần nhanh đến mức phải bán cho Microsoft vào năm 2013.

Nokia đã không theo kịp các công nghệ phổ biến như màn hình cảm ứng. Họ tin vào bàn phím Querty xúc giác sẽ trở thành mốt một lần nữa. Mặc dù hệ điều hành Symbian của nó mang lại cho Nokia một lợi thế ban đầu, nhưng nó không phù hợp với Android được Samsung, Sony và HTC áp dụng.

Sự sụt giảm đáng buồn của Nokia trên thị trường là biểu tượng của các công ty khác đã phá sản vì họ chậm đổi mới hoặc áp dụng công nghệ tiên tiến. Joseph Schumpeter, một nhà kinh tế học người Áo, đã gọi hiện tượng công nghệ mới làm cho những cái cũ trở nên lỗi thời là sự phá hủy sáng tạo.

Đổi mới phá vỡ thị trường. Vì vậy, tại một số điểm, một công ty sẽ phải xem xét chiến lược của mình để đảm bảo rằng nó phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài. Chiến lược phải thích ứng với sự năng động của thị trường nếu một công ty muốn đi trước các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược Đại dương xanh đặt câu hỏi về sự đánh đổi chi phí giá trị

Porter đại diện cho quan điểm quản lý truyền thống rằng một công ty có thể theo đuổi một trong hai chiến lược rộng lớn trong việc tạo ra giá trị. Nó có thể thêm giá trị bằng cách phân biệt sản phẩm hoặc bằng giá thấp hơn thông qua sự dẫn đầu về chi phí. Mặc dù một công ty có thể theo đuổi các chiến lược này đồng thời, nhưng nó làm như vậy ở các thị trường hoặc ngành công nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, trong bất kỳ một thị trường nào, một công ty sẽ phải quyết định chiến lược nào trong hai chiến lược mà họ muốn theo đuổi.

Khác biệt hóa sản phẩm liên quan đến chi phí rất lớn trong R&D. Nó đặt sự lãnh đạo chi phí ngoài tầm với của một công ty. Một công ty có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo chi phí và cung cấp giá trị thông qua giá thấp hơn bằng cách sản xuất một cách hiệu quả một sản phẩm không phân biệt. Đây là trường hợp của Walmart so với các cửa hàng bán đồ cũ, như Whole Food, phát triển mạnh về sự khác biệt.

Tuy nhiên, Chan Kim và Renee Mauborgne trong cuốn sách Chiến lược đại dương xanh (BOS) năm 2005 của họ, đã thách thức trí tuệ thông thường này. Sau đó, họ đã củng cố lập luận của mình trong tập 2017 The Blue Ocean Shift. Trong cả hai, Kim và Mauborgne đều cho rằng giá trị có thể được tạo ra mà không khiến giá trị của thương mại bị đánh đổi. Đó là, người ta có thể có sự khác biệt và cung cấp sản phẩm đó với chi phí tương đối thấp hơn. Họ gọi khái niệm này là đổi mới giá trị.

Chiến lược Đại dương xanh (BOS) là một phương pháp mới để các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh, nghĩa là kiếm được lợi nhuận vượt trội so với đối thủ. Nghịch lý thay, BOS làm cho cạnh tranh không liên quan, vì không gian thị trường mới là không thể kiểm chứng. Điều này là do BOS không giới hạn được thành lập theo nguyên tắc nhảy vọt về giá trị cho người tiêu dùng và, như một phần thưởng gấp đôi, sản phẩm BOS được cung cấp với chi phí tương đối thấp hơn.

Đổi mới giá trị như vậy không thể ngay lập tức được đối thủ cạnh tranh. Như vậy, không gian thị trường mới vẫn còn màu xanh da trời, còn lại không được cạnh tranh. Nhưng một khi mô hình kinh doanh đổi mới của công ty cải tiến được sao chép, cuộc cạnh tranh tiếp theo là Blood Bloodies trên biển xanh. Khi ngân sách Southwest Airlines xuất hiện lần đầu tại Hoa Kỳ vào năm 1984, đó là BOS. Nó vẫn là BOS cho đến khi nó được sao chép bởi các hãng hàng không khác.

Morris Chang, chủ tịch sáng lập của Công ty TNHH Sản xuất chất bán dẫn Đài Loan, đã từng nói, không có chiến lược, thực thi là vô mục đích; không thực thi, chiến lược là vô ích. Vì vậy, để hoàn thành toàn bộ chu trình của một bước đi chiến lược, nghĩa là, một loạt các hành động từ việc hình thành ý tưởng BOS đến thực thi nó, phải thực hiện BOS. Chỉ sau đó, nó có thể giúp một công ty đạt được lợi nhuận vượt trội và lợi thế đầu tiên chảy từ nó.

Bài viết này xem xét cách Chan Kim và Renee Mauborgne, những người đề xuất BOS trong công việc bán kết năm 2015 của họ, Chiến lược Đại dương xanh và phần tiếp theo năm 2017 của họ, Blue Ocean Shift, ủng hộ việc thực hiện BOS. Nền tảng của việc thực hiện BOS là lãnh đạo điểm cao nhất, đó là, tận dụng mọi người và các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của một tổ chức.

Lãnh đạo Tipping-point (điểm bùng phát) gợi nhớ đến khái niệm Malcolm Gladwell, trong cuốn sách cùng tên năm 2000 của ông, The Tipping Point. Gladwell cho rằng một khi một ý tưởng, sản phẩm hoặc thông điệp thu thập được một khối lượng lớn sự chấp nhận quan trọng, nó sẽ tập hợp một lực lượng của riêng mình để giành được số đông người. Tương tự, Kim và Mauborgne lập luận rằng một khi tất cả các rào cản trong việc thực hiện BOS được khắc phục, việc thực hiện sẽ tiến hành.

Để hỗ trợ cho khái niệm lãnh đạo của họ, Kim và Mauborgne đã trích dẫn những thành tựu lẫy lừng của William Bratton, Ủy viên Sở Cảnh sát New York (NYPD). Bratton đã hạ thấp tỷ lệ tội phạm ở thành phố New York (NYC) vào giữa những năm 1990; trước khi được bổ nhiệm vào năm 1994, tỷ lệ tội phạm ở thành phố đó đã ở mức cao nhất mọi thời đại. Nhưng, trong vòng hai năm, Bratton đã biến NYC trở thành một trong những thành phố an toàn nhất ở Hoa Kỳ mà không cần tăng ngân sách NYPD. Anh ấy đã làm thế bằng cách nào? Ông đã vượt qua bốn rào cản, nhận thức, tài nguyên/nguồn lực, chính trị và động lực, trong việc thực hiện chiến lược giảm tội phạm mới lạ của mình.

Vượt qua rào cản nhận thức

Rào cản nhận thức biểu thị khối tinh thần ngăn cản nhân viên nhận ra sự cấp bách của sự thay đổi. Hiển thị dữ liệu hiệu suất của nhân viên một mình sẽ không bỏ chặn tâm trí của họ. Họ phải được thực hiện để hiểu được sự cấp bách của thay đổi bằng cách nói, khiến họ phải đối đầu với những khách hàng bất mãn. Họ phải trải nghiệm thực tế khắc nghiệt mà khách hàng phải đối mặt để bảo đảm cho nhân viên hành động khắc phục hậu quả.

Trước khi Bratton tiếp quản chức vụ ủy viên, hệ thống tàu điện ngầm NYC đã bị tội phạm xâm nhập. Nó được gọi một cách vô lý là cống thoát nước điện tử. Trực tiếp NYPD không đặc biệt quan tâm đến việc giải quyết các tội ác trên tàu điện ngầm, vì những vụ nghiêm trọng được thực hiện ở tàu điện ngầm chỉ chiếm 3% tổng số. Hầu hết những tội ác đó không nghiêm trọng, như quay vòng quay, móc túi, gắn thẻ graffiti và ăn xin hung hăng. Bratton nhận ra rằng nếu anh ta có thể giải quyết những tội ác nhỏ nhặt đó, anh ta sẽ ra hiệu cho những tội phạm khác phạm tội nghiêm trọng hơn mà sớm muộn anh ta cũng sẽ đến với họ.

Để vượt qua sự thờ ơ của họ, Bratton đã cho nhân viên của mình đi tàu điện ngầm cả ngày lẫn đêm để họ có thể nhìn thấy và cảm nhận sự đau khổ hàng ngày của người dân New York khi lái nó. Ngoài ra, các sĩ quan của anh ta đã miễn cưỡng buộc tội những tên tội phạm nhỏ bị bắt trong tàu điện ngầm khi họ phải đưa các nghi phạm đến đồn cảnh sát cách đó không xa. Để khắc phục sự miễn cưỡng này,
Bratton đã làm cho quá trình tính phí nghi phạm dễ dàng hơn. Anh ta đã chuyển đổi các xe buýt không sử dụng thành các đồn cảnh sát tại các ga tàu điện ngầm để thúc đẩy các sĩ quan của mình bắt giữ các nghi phạm và nhanh chóng buộc tội họ tại các đồn.

Bằng những hành động này, Bratton đã có thể khiến các sĩ quan NYPD nhận ra sự khẩn cấp của việc dọn dẹp tội phạm tàu ​​điện ngầm.

Vượt qua rào cản nguồn lực

Như với bất kỳ chiến lược nào, việc thực hiện BOS đòi hỏi các nguồn lực bổ sung. Bratton đã không thêm bất kỳ nguồn lực mới nào vào việc kiểm soát tội phạm. Những gì anh ấy đã làm là tiểu thuyết: Anh ấy đã chuyển hướng các nguồn lực trên toàn bộ. Anh ta đã chuyển chúng từ những điểm lạnh của thành phố, nơi mà tội phạm không phổ biến, đến những điểm nóng trên phạm vi trực tuyến với tỷ lệ tội phạm cao. Không giống như các điểm lạnh,nguồn lực bổ sung ở các điểm nóng sẽ dẫn đến hiệu suất được tăng cường.

Các bộ phận có thể thương lượng với nhau để trao đổi các nguồn lực dư thừa của họ, như xe cảnh sát và không gian văn phòng, cho những người mà họ cần từ người khác.

Gõ cửa vượt rào

Chính trị trong một tổ chức có thể đặc biệt chuyên sâu và đôi khi xấu xí. Điều đó có thể làm cho một tổ chức rối loạn chức năng và cản trở việc thực hiện một chiến lược mới. Để vượt qua chính trị tổ chức, các nhà lãnh đạo nên làm như sau:

1. Đầu tiên, hãy im lặng những con quỷ trên mạng. Đây là những người phản đối mạnh mẽ vị trí lãnh đạo của nhóm và việc thực hiện BOS. Họ là những người đứng ra chịu tổn thất nhiều nhất từ ​​một sự thay đổi chiến lược. Các nhà lãnh đạo nên đối đầu với họ, cho họ lựa chọn để hình thành hoặc xuất xưởng. Hoặc họ có thể được chỉ định lại cho các chức năng khác, nơi họ sẽ không cản trở chiến lược mới.

2. Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên tận dụng các thiên thần trên mạng. Các thiên thần là những người ủng hộ việc thực hiện chiến lược mới vì họ có xu hướng thu lợi nhiều nhất từ ​​nó.

3. Thứ ba, các nhà lãnh đạo nên tìm kiếm các dịch vụ của các lãnh sự của ban lãnh đạo. Các nhà tư vấn đáng tin cậy, các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm chính trị và được tôn trọng trong ban lãnh đạo cao nhất. Họ có khả năng nhạy bén để biết ai sẽ chiến đấu và ai sẽ ủng hộ sáng kiến ​​mới. Do đó, những người tiêu dùng sẽ có thể tư vấn cho các nhà lãnh đạo về cách đối phó với quỷ trong khi tận dụng các thiên thần để thúc đẩy quá trình thực hiện.

Nhảy rào cản động lực

Một chiến lược mới đòi hỏi một lực lượng lao động đặc biệt có động lực để thực hiện nó, nhưng có những trở ngại để thúc đẩy nhân viên hành động nhanh chóng mà không phải chịu thêm chi phí. Như Niccolò Machiavelli trong cuốn sách năm 1513 của ông, Hoàng tử, đã viết: Không có vấn đề tế nhị nào trong tay, cũng không nguy hiểm hơn khi thực hiện, cũng không nghi ngờ gì về thành công của nó, hơn là thành lập người lãnh đạo trong việc giới thiệu các thay đổi . Vì người đổi mới sẽ dành cho kẻ thù của mình tất cả những người khá giả theo thứ tự hiện có, và chỉ những người ủng hộ ấm áp trong những người có thể tốt hơn dưới thời mới.

Phóng đại lên

Để thúc đẩy nhân viên thực hiện BOS, Kim và Mauborgne cho rằng các nhà lãnh đạo nên phóng đại lên. Thay vì tiêu tan các nguồn lực để thúc đẩy tất cả thay đổi, tốt hơn là tập trung vào một số ít người được các thành viên khác trong nhóm tôn trọng và có sức thuyết phục trong số đó Sử dụng sự tương tự của bowling, khi chơi dẫn đến tất cả các chân khác rơi xuống, các tác giả đề nghị các nhà lãnh đạo nên xác định những người có ảnh hưởng phi thường, thường là giám sát viên và trưởng bộ phận, trong phần còn lại của đội. Các nhà lãnh đạo sau đó nên thúc đẩy các tác nhân, những người sẽ lần lượt thúc đẩy các thành viên trong nhóm của họ.

Bratton đã áp dụng nguyên tắc khuyến khích người hợp tác/ủng hộ để thúc đẩy các thành viên còn lại của họ bằng cách đưa các thủ lĩnh thành phố lại với nhau, theo kiểu giống như bể cá, và yêu cầu họ chia sẻ những nỗ lực kiểm soát tội phạm trong phạm vi quyền hạn của mình. Bratton và quản lý cấp cao của ông đã tham dự các phiên báo cáo hiệu suất hai tuần một lần.

Yêu cầu các tác nhân báo cáo với các đồng nghiệp của họ và quản lý cấp cao khiến họ thực hiện tốt hơn, vì mỗi người muốn đạt được sự tôn trọng của họ. Cung cấp loại hiệu suất ấn tượng đó đòi hỏi các kingpin phải thúc đẩy các thành viên trong đội của họ để cung cấp kết quả vượt trội.

Nguyên tử hóa quá trình thực hiện

Để thực hiện BOS, người ta cần chia quá trình thực hiện thành các nhiệm vụ có thể quản lý được. Vì vậy, để giảm tội phạm trên toàn thành phố, Bratton đã chia NYC thành các quận và mỗi quận thành các khu vực. Các khu vực lần lượt được chia thành các khối. Một mục tiêu kiểm soát tội phạm trưởng của quận Borough sau đó được phân phối hoặc phân tổ trên các khu vực và khối. Tất cả những gì một thủ lĩnh khối, và tương tự là một thủ lĩnh khu vực, phải làm là đảm bảo rằng các mục tiêu giảm tội phạm cho khối hoặc khu vực được đáp ứng. Tổng hợp hiệu suất giữa các khối và khu vực sau đó sẽ đại diện cho hiệu suất tổng thể của một thủ lĩnh quận.

Xây dựng thực thi thành chiến lược

Xây dựng thực thi thành chiến lược liên quan đến việc thay đổi thái độ của nhân viên, giành được trái tim và tâm trí của họ để họ xem việc thực hiện thuận lợi. Để giành được tâm trí, nhân viên phải cảm thấy rằng ý tưởng của họ được quản lý công nhận. Bằng cách đó, nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao vì những đóng góp của họ để thúc đẩy chiến lược mới.

Theo đó, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo sự tham gia của nhân viên bằng cách yêu cầu đầu vào của họ về các quyết định ảnh hưởng đến họ và bằng cách cho phép các cuộc tranh luận miễn phí về ý tưởng. Điều quan trọng nữa là phải truyền đạt rõ ràng chiến lược mới là gì và đảm bảo rằng mọi người đều hiểu lý do căn bản để thay đổi.

Trong cuốn sách năm 2017 The Blue Ocean Shift, Chan Kim và Renee Mauborgne đã dành một chương để làm thế nào, năm 2009, Malaysia điều chỉnh Chiến lược Đại dương xanh (BOS), được thiết kế chủ yếu cho khu vực tư nhân, để phát triển các giải pháp mới trong cung cấp dịch vụ công cộng. Được gọi là Chiến lược Đại dương xanh Quốc gia (NBOS), các chiến lược cải thiện dịch vụ công được phát triển dưới sự bảo trợ của nó mang lại một bước nhảy vọt về giá trị với chi phí tương đối thấp hơn.

Cơ sở lý luận cho NBOS

Trước NBOS, các dịch vụ công cộng đã được cung cấp trong các khu vực/bộ phận với rất ít sự hợp tác giữa các cơ quan liên quan. Hãy kiểm soát tội phạm. Kiểm soát tội phạm đòi hỏi một cách tiếp cận đa cộng đồng, từ trường học đến chính sách cộng đồng và từ thực thi pháp luật đến xét xử pháp lý. Với tư duy địa phượng, có rất ít sự chia sẻ tài nguyên/nguồn lực giữa các bộ phận trong việc giải quyết các vấn đề chung.

Vào thời điểm đó, Malaysia cũng phải đối mặt với các vấn đề hạn chế tài khóa trong bối cảnh dân số ngày càng phát triển và bắt đầu suy thoái kinh tế toàn cầu. Người dân kêu gọi các dịch vụ công tốt hơn, nhanh hơn, giá cả phải chăng hơn khi họ trở nên mệt mỏi vì chính phủ không có khả năng cung cấp các dịch vụ công một cách hiệu quả.

BOS cung cấp một nền tảng để mang lại lợi ích to lớn cho công chúng với chi phí thấp hơn cho chính phủ. Bằng cách phá vỡ sự phòng thủ của các khu vực/bộ phận và khuyến khích sự hợp tác liên ngành, BOS đã tìm cách tái cấu trúc các ranh giới thông thường tồn tại giữa các tổ chức công cộng và tư nhân trong việc cung cấp dịch vụ. Nó cũng tìm cách giảm chi phí cung cấp dịch vụ bằng cách tập hợp các nguồn lực giữa các cơ quan liên quan và triển khai các tài nguyên đó đến nơi họ được yêu cầu nhiều nhất và trong đó tác động của việc sử dụng chúng là cao nhất.

Trong hai thập kỷ thực hiện vừa qua, NBOS đã sản xuất 118 dự án BOS tại 80 cơ quan. Những dự án đó đã cải thiện việc cung cấp dịch vụ công cộng và tất cả phải đáp ứng các tiêu chí sau:

1. Mang lại lợi ích đáng kể cho nhóm đối tượng của các công dân hiện đang bị bảo vệ hoặc không được giám sát;

2. Cung cấp một giải pháp mới với chi phí thấp hơn;

3. Khuyến khích hợp tác liên ngành bao gồm việc chia sẻ tài nguyên/nguồn lực;

4. Có thể thực hiện nhanh chóng trong khoảng từ ba đến sáu tháng;

5. Có thể nhân rộng trên các dịch vụ công cộng; và

6. Tuân thủ các nguyên tắc của quy trình công bằng, tức là, thu hút nhân viên bằng cách hỏi về đầu vào của họ về cách cải thiện dịch vụ và làm rõ những gì được mong đợi ở họ khi thực hiện BOS.

Một dự án BOS như vậy là các trung tâm chuyển đổi đô thị. Hai mươi trung tâm đã được thành lập trong các tòa nhà bỏ hoang được cải tạo để chứa tới 40 cơ quan công và tư. Công chúng do đó có thể truy cập tất cả các dịch vụ của họ dưới một mái nhà. Các trung tâm cũng hoạt động trong thời gian kéo dài ngoài giờ hành chính.

Cách tiếp cận thực hiện

Dựa trên kinh nghiệm của Malaysia, quy trình xác định dự án BOS để cải thiện các dịch vụ công cộng được trình bày dưới đây.

Bước một: Thành lập một nhóm đổi mới

Bước đầu tiên là chọn một nhóm đổi mới trong một bộ phận. Nhóm này sẽ xác định các vấn đề trong cung cấp dịch vụ và xác định các giải pháp sáng tạo. Điều quan trọng là những người chơi quan trọng có liên quan đến các cuộc thảo luận. Mặt khác, quyền sở hữu BOS sẽ không xảy ra và các cuộc chiến trên sân cỏ có thể cản trở bất kỳ giải pháp sáng tạo nào được đề xuất.

Thành phần lý tưởng của nhóm nên nằm trong khoảng từ 10 đến 15 để không quá khó sử dụng để gây ra những cuộc tranh cãi không ngừng. Con số phải đủ để phản ánh quan điểm của những người chơi chính tham gia giải quyết vấn đề cung cấp dịch vụ. Nhóm hợp tác nên được lãnh đạo bởi cơ quan là các bên liên quan chính trong việc giải quyết vấn đề.

Để tạo ra một bước nhảy vọt về giá trị, nhóm đổi mới phải tập trung vào những công dân bị đánh giá thấp hoặc không được giám sát. Ví dụ, nếu kiểm soát tội phạm tập trung vào các tội phạm trộm cắp, cướp có vũ trang, hãm hiếp và giết người, thì phần dân số bị đánh giá thấp có thể bao gồm những người dễ bị phạm tội trên đường phố, cướp giật, trộm cắp vặt và móc túi.

Nhóm đổi mới phải chỉ huy cam kết của lãnh đạo tổ chức. Sẽ tốt hơn nữa nếu ban lãnh đạo chính trị đứng sau những nỗ lực của đội ngũ.

Bước hai: Biết hiện trạng cung cấp dịch vụ

Để đi đến một giải pháp BOS, nhóm không nên tập trung vào các chi tiết hoạt động của việc cung cấp dịch vụ. Thay vào đó, nó sẽ nhìn thấy bức tranh lớn về các tính năng chính của dịch vụ hiện tại và giá trị lớn hơn có thể được cung cấp cho khách hàng như thế nào mà không tăng chi phí cho chính phủ.

Để xem bức tranh lớn, nhóm nên tạo ra một bức tranh chiến lược. Khung vẽ chiến lược về cơ bản là một biểu đồ làm nổi bật các tính năng của dịch vụ và mức độ cung cấp đối với từng tính năng. Hình 1 mô tả khung vẽ chiến lược cho các dịch vụ dược phẩm của Bộ Y tế, Malaysia. Nó bao gồm đường cong giá trị của Cameron như là một đường cong giá trị, nắm bắt trạng thái chơi hiện tại trong cung cấp dịch vụ và đường cong giá trị mới của ED, đại diện cho BOS. Canvas này cũng có thể dễ dàng đại diện cho các dịch vụ dược phẩm ở các nước khác.

Trên trục x của khung vẽ được vẽ các tính năng của dịch vụ, bao gồm các hoạt động được thực hiện trong việc cung cấp dịch vụ. Nhóm nên xác định từ năm đến 12 yếu tố chính hiện đang phản ánh một điều khoản dịch vụ cụ thể, đặc biệt là về thời gian, nỗ lực và đầu tư. Trục y biểu thị mức độ cung cấp, tức là, cao tới thấp theo đó từng tính năng của dịch vụ được đánh giá. Đánh giá này phải từ quan điểm của người tiêu dùng cũng như công chúng không tỉnh táo. Tốt nhất, họ nên được khảo sát cho ý kiến ​​của họ.
Điểm trung bình của các quan điểm của họ về mức độ cung cấp cho từng yếu tố trên trục x sau đó được vẽ.

Đường cong tương tự được vẽ thông qua tọa độ cho các yếu tố và mức độ cung cấp khác nhau phản ánh tình trạng cung cấp dịch vụ hiện tại. Sau đó, nhóm có thể xác định các điểm đau của công chúng và các cơ hội để cải thiện dịch vụ. Trong trường hợp dịch vụ dược phẩm, điểm đau rõ ràng là thời gian chờ đợi, thời gian và chi phí trong việc đi lại, chất lượng dịch vụ và căng thẳng.

Dựa trên bức tranh lớn, nhóm sau đó có thể cân nhắc làm thế nào dịch vụ hiện tại có thể được cải thiện để mang lại lợi ích to lớn cho công dân mà không cần tăng chi phí. Điều này có thể được thực hiện bằng cách giảm mức độ cung cấp của các yếu tố cao và loại bỏ những yếu tố có mức độ thấp. Việc tăng và giảm này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về BOS. Ví dụ, nếu thời gian chờ đợi lâu, thì BOS sẽ giảm thời gian chờ đợi. Tương tự, nếu mức độ căng thẳng (của dược sĩ và bệnh nhân) cao, thì BOS được đề xuất sẽ làm giảm mức độ căng thẳng.

Bước ba: Xác định một chiến lược mới

Khi tìm cách đưa ra một giải pháp mới, nhóm có thể hỏi những câu hỏi sau.

1. Những yếu tố nào cần được nâng cao vượt quá tiêu chuẩn của chính phủ?

2. Những yếu tố nào cần được tạo ra mà chính phủ chưa bao giờ đưa ra?

3. Những yếu tố nào nên được giảm xuống dưới tiêu chuẩn của chính phủ?

4. Những yếu tố nào mà chính phủ đã đưa ra và được coi là có giá trị thấp đối với khách hàng?

Câu hỏi 1 và 2 đưa ra những hiểu biết về giá trị, trong khi câu hỏi 3 và 4 đưa ra câu trả lời để giảm chi phí. Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp nhóm phát triển lưới loại bỏ-giảm-tăng-tạo (ERRC). Sau đó, lưới sẽ là cơ sở để vẽ đường cong giá trị mới hoặc có thể trở thành hình chữ nhật trên khung vẽ chiến lược. Bảng 1 minh họa một lưới ERRC được phát triển thông qua việc hỏi bốn câu hỏi dưới đây cho các dịch vụ dược phẩm:



Các yếu tố thành công quan trọng để thực hiện BOS

Các yếu tố thành công quan trọng để thực hiện BOS bền vững bao gồm lãnh đạo chính trị, bộ máy thực hiện, quản trị hợp tác, nguồn lực và thay đổi tư duy.

Lãnh đạo chính trị là rất quan trọng

Các nhà lãnh đạo chính trị nên vô địch BOS. Bộ máy quan liêu sau đó sẽ đưa ra gợi ý rằng dự án này rất quan trọng đối với các dịch vụ được cải thiện. Tại Malaysia, thủ tướng khi đó đã khởi xướng dự án BOS. Tuy nhiên, những cải cách như vậy có nguy cơ rằng khi lãnh đạo chính trị thay đổi, các ưu tiên có thể thay đổi và các cải cách có thể không được bảo vệ đến mức mà trước đây.

Máy móc thực hiện nên được cài đặt

Máy móc thực hiện trung tâm nên được đưa ra để thực hiện BOS. Không có máy móc như vậy, cải cách không thể được áp dụng trên toàn khu vực công. Sự giám sát chặt chẽ và theo dõi của một ban chỉ đạo cấp cao, được lãnh đạo chính trị ưu tiên, sẽ đảm bảo tính bền vững của nỗ lực cải cách. Ngoài ra, các đơn vị thực hiện BOS nên được tạo ra trong các bộ để dẫn đầu các dự án BOS.

Quản trị hợp tác nên được rèn và tư duy địa phương phải bị phá vỡ

BOS yêu cầu tập hợp các nguồn lực trong khu vực công. Nó cũng đòi hỏi sự dịch chuyển tài nguyên từ các khu vực mà lợi ích thu được từ việc sử dụng của chúng bị hạn chế (mức độ lạnh của điểm nóng) đến điểm nóng của Google, nơi giá trị thu được từ tài nguyên sử dụng lớn hơn nhiều.

Để thực hiện những thay đổi như vậy trong các nguồn lực, việc phá vỡ các tư tưởng/tư duy địa phương và thúc đẩy quản trị hợp tác là rất cần thiết. Sự hợp tác như vậy có thể bao gồm quan hệ đối tác chiến lược với khu vực tư nhân và công chúng.

Cần phân bổ đủ nguồn lực

Để dự án BOS thành công, cần thu hút đủ nguồn lực để có thể nhúng vĩnh viễn vào khu vực công. Ví dụ, Malaysia đã chi 100 triệu USD vào năm 2015 để cố thủ BOS trong khu vực công.

Nhân viên ở tất cả các cấp phải được đào tạo về cơ chế phát triển các giải pháp đại dương xanh để họ không phải dựa vào quản lý cấp cao để khởi xướng ý tưởng.

BOS yêu cầu thay đổi tư duy

Như với sự tan vỡ của các rào cản vật lý giữa các bộ phận thông qua quản trị hợp tác, các tư tưởng địa phương/ bảo thủ cũng phải bị phá bỏ. Nhân viên phải thay đổi suy nghĩ của họ để chấp nhận cách tiếp cận sáng tạo để cung cấp dịch vụ. Ví dụ, theo đuổi một dự án BOS mới nên được thực hiện mà không cần suy nghĩ trước đó về việc yêu cầu thêm tài nguyên. Nhân viên cũng phải thích nghi với sự sắp xếp làm việc mới. Điều này đặc biệt là trường hợp tại các trung tâm chuyển đổi đô thị Malaysia Malaysia hoạt động vào cuối tuần và đến tận đêm khuya.

Phần kết luận

BOS tìm cách theo đuổi đổi mới giá trị trong cung cấp dịch vụ. Để đảm bảo thể chế hóa đúng đắn của nó trong khu vực công, lãnh đạo chính trị và quan liêu nên vô địch dự án. Các nguồn lực đầy đủ nên được dành cho việc thể chế hóa nỗ lực cải cách và nhân viên phải được đào tạo về các cơ chế phát triển các giải pháp đại dương xanh. Quản trị hợp tác là trụ cột của BOS. Điều này là rất cần thiết để phá vỡ các tư tưởng bảo thủ/địa phương để cho phép chia sẻ tài nguyên/nguồn lực giữa các bộ liên quan tìm cách đạt được các mục tiêu chung.

Bài viết được dịch từ các báo cáo về Chiến lược Đại dương Xanh của Trung tâm Năng suất châu Á APO

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO
Sáng tạo là hoạt động tạo ra bất kì cái gì mới và cái mới đó đem lại ích lợi.
Ví dụ:
Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả.Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn.Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua.Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác.
Thủ thuật là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại... 
1. Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập.
-Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.
b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được.
- Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được.
Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và thay thế bộ phận đó, không cần phải thay toàn b…

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước
Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại.
Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới:
S = Thay thế một cái gì đó
C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác
A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.)
M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ
P = Đưa vào sử dụng khác
E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó
R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược)

Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở
của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle.

Cách thức hoạt động của SCAMPER:
1…