Chuyển đến nội dung chính

Chiến lược Đại dương Xanh

Nhiều người trong chúng ta muốn giảm cân. Nếu đó là một trong những mục tiêu của bạn, bạn đạt được mục tiêu giảm cân bằng cách ăn ít hơn và / hoặc bằng cách giảm lượng calo thông qua tập thể dục. Các cách bạn quản lý cân nặng của bạn, theo cách nói quản lý, là các chiến lược.

Tài liệu quản lý đầy rẫy những định nghĩa về chiến lược và những gì nó làm. Bài viết này cố gắng tổng hợp các vô số định nghĩa này để đề xuất rằng chiến lược là một tập hợp các sáng kiến ​​được thực hiện để đạt được các mục tiêu của một tổ chức. Để thực hiện những mục tiêu này sẽ đòi hỏi một công ty phải có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Khả năng cạnh tranh có nghĩa là một công ty có khả năng thu về lợi nhuận vượt trội so với phần còn lại của đối thủ. Đó là chiến lược quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Khi một công ty luôn có lợi nhuận cao hơn so với đối thủ, thì chúng tôi nói rằng nó có lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, chúng ta cần nghiên cứu chiến lược của nó để xác định nguồn gốc thành công của nó.

Michael Porter, người sáng lập ra các chuyên gia quản lý, trong cuốn sách năm 1985, Lợi thế cạnh tranh và trong bài báo Đánh giá kinh doanh Harvard năm 1996, Chiến lược là gì, ông cho rằng chiến lược là về cách một công ty đặt mình vào ngành để có được lợi thế cạnh tranh . Ông nói rằng các chiến lược tốt thúc đẩy lợi thế cạnh tranh, trong khi những chiến lược tồi làm cho một công ty kiếm được lợi nhuận trung bình cao nhất.

Một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh khi chiến lược của nó giúp tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Một công ty tạo ra giá trị khi khách hàng nhận thấy lợi ích từ việc tiêu thụ hoặc sử dụng sản phẩm của họ.

Sáng tạo giá trị đến từ sự khác biệt hoặc lãnh đạo chi phí

Giá trị có thể được tạo ra theo hai cách. Đầu tiên, giá trị được tạo ra khi một công ty phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Một sản phẩm hoặc dịch vụ khác với phần còn lại của gói sẽ phục vụ một nhu cầu cụ thể của một bộ phận khách hàng. Những khách hàng này nhận thấy nhiều giá trị hơn từ việc cung cấp sự khác biệt. Thứ hai, giá trị được tạo ra khi một công ty chọn chiến lược hạ thấp chi phí của mình đến mức đảm nhận vai trò lãnh đạo chi phí trên thị trường. Chi phí được đưa xuống thông qua hiệu quả cao hơn trong sản xuất và tiếp thị. Khi chi phí giảm, một công ty có thể định giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thấp hơn so với đối thủ.

Để ủng hộ sự khác biệt để phục vụ thị trường thích hợp, Michael Porter tranh chấp sự khôn ngoan thông thường rằng chiến lược nên là mở rộng thị phần thông qua việc giảm giá hoặc tiếp thị và quảng bá nặng nề. Suy nghĩ thông thường là thị phần lớn hơn sẽ chuyển thành doanh thu cao hơn. Không cần thiết. Nhìn vào Apple và iPhone của nó. iPhone chỉ chiếm 13% thị phần nhỏ trên thị trường điện thoại di động. Tuy nhiên, nó không thể chối cãi là công ty giao dịch công khai có giá trị nhất trên thế giới, với vốn hóa thị trường là 1 nghìn tỷ USD vào năm 2018.

Mặc dù mở rộng thị phần có thể tăng cường nguồn doanh thu của công ty, nhưng nó có thể làm gia tăng chi phí. Giảm giá và chi phí tiếp thị và khuyến mãi có thể không được hoan nghênh. Những thứ này sẽ ăn vào lợi nhuận của công ty và làm xói mòn lợi thế cạnh tranh của nó.

Ví dụ, iPhone Apple cũng khác biệt như Samsung hoặc các thương hiệu khác với nhau. Trong khi hệ điều hành Apple chỉ dùng duy nhất IOS, các điện thoại thông minh khác chạy trên Android. Đó là một tính năng khác biệt. Bằng cách có một chiến lược thúc đẩy tính độc đáo của sản phẩm, một công ty có thể đạt được hiệu suất vượt trội bền vững. Điều này trái ngược với chiến lược trở thành tốt nhất trên thị trường để đảm bảo thị phần lớn nhất.

Ngoài ra, việc giảm giá có thể gây tác dụng ngược. Nó có thể gây ra một cuộc chiến giá cả đối với sự bất lợi của tất cả các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Và nếu không giảm chi phí tương xứng, cuộc chiến giá tiếp theo có thể khiến công ty bắt đầu cuộc chiến tồi tệ.

Người ta có thể hạ giá của một sản phẩm bằng cách làm cho sản phẩm giống hệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ không yêu cầu bất kỳ chi phí R&D nào có thể được yêu cầu để phân biệt một sản phẩm trên một sản phẩm khác với đối thủ cạnh tranh. Cung cấp một sản phẩm không phân biệt với chi phí thấp hơn chắc chắn sẽ có giá trị cho người tiêu dùng có ý thức về giá. Tuy nhiên, không phải tất cả khách hàng trên thị trường sẽ được phục vụ tốt vì khách hàng có nhu cầu đa dạng. Một số sẽ thích một sản phẩm khác biệt phục vụ nhu cầu cụ thể của họ. Ví dụ, trong khi một số người thích sự thoải mái và sang trọng sẽ thích bay trên một hãng hàng không đầy đủ dịch vụ, những khách hàng có ý thức về chi phí khác có thể chọn một hãng hàng không giá rẻ. Vì vậy, chỉ cung cấp một hãng hàng không đầy đủ dịch vụ hoặc ngân sách sẽ không cung cấp dịch vụ cho nhóm khác bị từ chối lựa chọn.

Chiến lược do đó đòi hỏi phải có sự đánh đổi. Hoặc là một công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt sản phẩm hoặc thông qua việc giảm chi phí và do đó giá của nó. Chiến lược là chọn thị trường nào và loại khách hàng nào mà công ty muốn phục vụ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, một công ty không thể là tất cả đối với mọi người.

Chiến lược phải phù hợp với các yếu tố khác của một công ty

Chiến lược có thể tạo ra sức mạnh tổng hợp trong hoạt động của một công ty khi nó phù hợp với các yếu tố khác của tổ chức. Những yếu tố khác bao gồm các hệ thống và quy trình của công ty, các giá trị cốt lõi, phong cách lãnh đạo, kỹ năng của nhân viên và cấu trúc. Nếu chiến lược, hoặc cho vấn đề đó bất kỳ yếu tố nào trong số này, không đồng bộ với các yếu tố khác, công ty không thể gặt hái được hiệu quả từ hoạt động của mình. Ví dụ: nếu chiến lược của công ty là hoạt động phi tập trung, cấu trúc không thể được tập trung trong một trụ sở nguyên khối.

Tương tự, đó là kinh doanh của chiến lược để đảm bảo rằng tất cả các hoạt động chính hoặc chức năng, từ quản lý hàng tồn kho đến sản xuất đến tiếp thị và bán hàng, được liên kết với nhau. Một chiến lược tốt cũng sẽ đảm bảo sự liên kết của các hoạt động thứ cấp, như R&D, phát triển công nghệ, mua sắm, lãnh đạo và nguồn nhân lực, với các hoạt động chính. Sự liên kết như vậy sẽ là một hệ số nhân để tăng năng suất, lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh của công ty.

Sự liên tục trong chiến lược

Sẽ mất một thời gian cho một chiến lược để tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tương tự như vậy, thực hiện một sự đánh đổi giữa sự khác biệt và lãnh đạo chi phí là một vấn đề dài hạn. Do đó, chiến lược phải được xem xét từ góc độ dài hạn. Dù vậy, điều đó không có nghĩa là chiến lược đã được sửa.

Trong khi các chiến lược tốt là lâu dài, tuy nhiên chúng cũng không kéo dài mãi mãi. Một công ty luôn đáp ứng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Các lực lượng thị trường không bao giờ là không đổi, và nhu cầu từ những tiến bộ công nghệ có thể làm rung chuyển mô hình kinh doanh của công ty.

Lấy Kodak làm ví dụ mặc dù nó đã phát minh ra nhiếp ảnh kỹ thuật số vào năm 1975, nhưng nó đã được sử dụng cho mô hình kinh doanh lưỡi dao cạo của nó, bán máy ảnh giá rẻ nhưng bộ phim đắt tiền. Nó đã kiếm được nhiều tiền hơn khi chuyển sang chụp ảnh kỹ thuật số. Nhưng tiến bộ công nghệ cho thấy không có lòng thương xót đối với những người không theo kịp nó. Kodak cuối cùng đã rơi vào tình trạng phá sản vào năm 2012 do việc ngoáy mũi khi chụp ảnh kỹ thuật số. Nó đã mất bất kỳ lợi thế đầu tiên nào mà nó có được nếu áp dụng chính sự đổi mới mà nó tạo ra.

Nokia chịu số phận tương tự Kodak. Nokia là một công ty di động hàng đầu có điện thoại có mặt khắp nơi vào cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000. Nó được biết đến với phần cứng và tuổi thọ pin. Do đó, không ai có thể dự đoán rằng Nokia sẽ mất thị phần nhanh đến mức phải bán cho Microsoft vào năm 2013.

Nokia đã không theo kịp các công nghệ phổ biến như màn hình cảm ứng. Nó tin vào bàn phím QUERTY xúc giác sẽ trở thành mốt một lần nữa. Mặc dù hệ điều hành Symbian của nó mang lại cho Nokia một lợi thế ban đầu, nhưng nó không phù hợp với Android được Samsung, Sony và HTC áp dụng.

Sự sụt giảm đáng buồn của Nokia trên thị trường là biểu tượng của các công ty khác đã phá sản vì họ chậm đổi mới hoặc áp dụng công nghệ tiên tiến. Joseph Schumpeter, một nhà kinh tế học người Áo, đã gọi hiện tượng công nghệ mới làm cho những cái cũ trở nên lỗi thời là sự phá hủy sáng tạo.

Đổi mới phá vỡ thị trường. Vì vậy, tại một số điểm, một công ty sẽ phải xem xét chiến lược của mình để đảm bảo rằng nó phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài. Chiến lược phải thích ứng với sự năng động của thị trường nếu một công ty muốn đi trước các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược Đại dương xanh đặt câu hỏi về sự đánh đổi chi phí giá trị



Porter đại diện cho quan điểm quản lý truyền thống rằng một công ty có thể theo đuổi một trong hai chiến lược rộng lớn trong việc tạo ra giá trị. Nó có thể thêm giá trị bằng cách phân biệt sản phẩm hoặc bằng giá thấp hơn thông qua sự dẫn đầu về chi phí. Mặc dù một công ty có thể theo đuổi các chiến lược này đồng thời, nhưng nó làm như vậy ở các thị trường hoặc ngành công nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, trong bất kỳ một thị trường nào, một công ty sẽ phải quyết định chiến lược nào trong hai chiến lược mà họ muốn theo đuổi.

Khác biệt hóa sản phẩm liên quan đến chi phí rất lớn trong R&D. Nó đặt chi phí lãnh đạo ngoài tầm với của một công ty. Một công ty có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo chi phí và cung cấp giá trị thông qua giá thấp hơn bằng cách sản xuất một cách hiệu quả một sản phẩm không phân biệt. Đây là trường hợp của Walmart so với các cửa hàng cửa hàng, chẳng hạn như Whole Food, phát triển mạnh về sự khác biệt.

Tuy nhiên, Chan Kim và Renee Mauborgne trong cuốn sách Chiến lược đại dương xanh (BOS) năm 2005 của họ, đã thách thức trí tuệ thông thường này. Sau đó, họ đã củng cố lập luận của mình trong tập 2017 The Blue Ocean Shift. Trong cả hai, Kim và Mauborgne đều cho rằng giá trị có thể được tạo ra mà không khiến giá trị của thương mại bị đánh đổi. Đó là, người ta có thể có sự khác biệt và cung cấp sản phẩm đó với chi phí tương đối thấp hơn. Họ gọi khái niệm này là đổi mới giá trị.

Chiến lược Đại dương xanh (BOS) là một phương pháp mới để các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh, nghĩa là kiếm được lợi nhuận vượt trội so với đối thủ. Nghịch lý thay, BOS làm cho cạnh tranh không liên quan, vì không gian thị trường mới là không thể kiểm chứng. Điều này là do BOS không giới hạn được thành lập dựa trên nguyên tắc nhảy vọt về giá trị cho người tiêu dùng và, như một phần thưởng gấp đôi, sản phẩm BOS được cung cấp với chi phí tương đối thấp hơn.

Đổi mới giá trị như vậy không thể ngay lập tức được đối thủ cạnh tranh. Như vậy, không gian thị trường mới vẫn còn màu xanh da trời, còn lại không được cạnh tranh. Nhưng một khi mô hình kinh doanh đổi mới của công ty cải tiến được sao chép, cuộc cạnh tranh tiếp theo là Blood Bloodies trên biển xanh. Khi ngân sách Southwest Airlines xuất hiện lần đầu tại Hoa Kỳ vào năm 1984, đó là BOS. Nó vẫn là BOS cho đến khi nó được bắt chước bởi các hãng hàng không khác.

Morris Chang, chủ tịch sáng lập của Công ty TNHH Sản xuất chất bán dẫn ở Đài Loan, đã từng nói, không có chiến lược, thực thi là vô mục đích; không thực thi, chiến lược là vô ích. Vì vậy, để hoàn thành toàn bộ chu trình của một bước đi chiến lược, nghĩa là, một loạt các hành động từ việc hình thành ý tưởng BOS đến thực thi nó, phải thực hiện BOS. Chỉ sau đó, nó có thể giúp một công ty đạt được lợi nhuận vượt trội và lợi thế đầu tiên chảy từ nó.

Lợi ích cho Ban lãnh đạo

Bài viết này xem xét cách Chan Kim và Renee Mauborgne, những người đề xuất BOS trong công việc bán kết năm 2015 của họ, Chiến lược Đại dương xanh và phần tiếp theo năm 2017 của họ, Blue Ocean Shift, ủng hộ việc thực hiện BOS. Nền tảng của việc thực hiện BOS là lãnh đạo điểm bùng phát, có nghĩa là, tận dụng mọi người và các yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của một tổ chức.

Lãnh đạo Tipping-point gợi nhớ đến khái niệm Malcolm Gladwell, trong cuốn sách cùng tên năm 2000 của ông, The Tipping Point. Gladwell cho rằng một khi một ý tưởng, sản phẩm hoặc thông điệp thu thập được một khối lượng chấp nhận quan trọng, nó sẽ tập hợp một lực lượng của riêng mình để giành được số lượng lớn người. Tương tự, Kim và Mauborgne lập luận rằng một khi tất cả các rào cản trong việc thực hiện BOS được khắc phục, việc thực hiện sẽ tiến hành apace.

Để hỗ trợ cho khái niệm lãnh đạo của họ, Kim và Mauborgne đã trích dẫn những thành tựu lẫy lừng của William Bratton, Ủy viên Sở Cảnh sát New York (NYPD). Bratton đã hạ thấp tỷ lệ tội phạm ở thành phố New York (NYC) vào giữa những năm 1990; trước khi được bổ nhiệm vào năm 1994, tỷ lệ tội phạm ở thành phố đó đã ở mức cao nhất mọi thời đại. Nhưng, trong vòng hai năm, Bratton đã biến NYC trở thành một trong những thành phố an toàn nhất ở Hoa Kỳ mà không có sự gia tăng nào trong ngân sách NYPD. Anh ấy đã làm thế bằng cách nào? Ông đã vượt qua bốn rào cản, nhận thức, nguồn lực, chính trị và động lực, trong việc thực hiện chiến lược giảm tội phạm mới lạ của mình.



Vượt qua rào cản nhận thức

Rào cản nhận thức biểu thị khối tinh thần ngăn cản nhân viên nhận ra sự cấp bách của sự thay đổi. Hiển thị dữ liệu hiệu suất của nhân viên một mình sẽ không bỏ chặn tâm trí của họ. Họ phải được thực hiện để hiểu được sự cấp bách của thay đổi bằng cách nói, khiến họ phải đối đầu với những khách hàng bất mãn. Họ phải trải nghiệm thực tế khắc nghiệt mà khách hàng phải đối mặt để bảo đảm cho nhân viên hành động khắc phục hậu quả.

Trước khi Bratton tiếp quản chức vụ ủy viên, hệ thống tàu điện ngầm NYC đã bị phá hoại. Nó được gọi một cách vô lý như là cống thoát nước điện tử. Các NYPD không đặc biệt quan tâm đến việc giải quyết các tội ác trên tàu điện ngầm, vì những vụ nghiêm trọng đã xảy ra ở tàu điện ngầm chỉ chiếm 3% tổng số. Hầu hết những tội ác đó không nghiêm trọng, như quay vòng quay, móc túi, gắn thẻ graffiti và ăn xin hung hăng. Bratton nhận ra rằng nếu anh ta có thể giải quyết những tội ác nhỏ nhặt đó, anh ta sẽ ra hiệu cho những tội phạm khác phạm tội nghiêm trọng hơn mà sớm muộn anh ta cũng sẽ đến với họ.

Để vượt qua sự thờ ơ của họ, Bratton đã cho nhân viên của mình đi tàu điện ngầm cả ngày lẫn đêm để họ có thể nhìn thấy và cảm nhận sự đau khổ hàng ngày của người dân New York khi đi trên chuyến tàu đó. Ngoài ra, các sĩ quan của anh ta đã miễn cưỡng buộc tội những tên tội phạm nhỏ bị bắt trong tàu điện ngầm khi họ phải đưa các nghi phạm đến đồn cảnh sát cách đó không xa. Để khắc phục sự miễn cưỡng này, Bratton đã làm cho quá trình tính phí nghi phạm dễ dàng hơn. Anh ta đã chuyển đổi các xe buýt không sử dụng thành các đồn cảnh sát tại các ga tàu điện ngầm để thúc đẩy các sĩ quan của mình bắt giữ các nghi phạm và nhanh chóng buộc tội họ tại các đồn.

Bằng những hành động này, Bratton đã có thể khiến các sĩ quan NYPD nhận ra sự khẩn cấp của việc dọn dẹp tội phạm tàu ​​điện ngầm.

Nhảy rào cản nguồn lực

Như với bất kỳ chiến lược nào, việc thực hiện BOS đòi hỏi các nguồn lực bổ sung. Bratton đã không thêm bất kỳ nguồn lực mới nào vào việc kiểm soát tội phạm. Những gì anh ấy đã làm là tiểu thuyết hóa: Anh ấy đã chuyển hướng các nguồn lực trên toàn bộ. Anh ta đã chuyển chúng từ những điểm lạnh của thành phố, nơi mà tội phạm không phổ biến, đến những điểm nóng trên mạng với tỷ lệ tội phạm cao. Không giống như các điểm lạnh, nguồn lực bổ sung ở các điểm nóng sẽ dẫn đến hiệu suất được tăng cường.

Thêm vào đó, Bratton khuyến khích chia rẽ trong nội bộ phận với các nguồn lực thương mại ngựa. Các bộ phận có thể thương lượng với nhau để trao đổi các nguồn lực dư thừa của họ, như xe cảnh sát và không gian văn phòng, cho những người mà họ cần từ người khác.

Phá bỏ rào cản

Triết lý trong một tổ chức có thể đặc biệt chuyên sâu và đôi khi xấu xí. Điều đó có thể làm cho một tổ chức rối loạn chức năng và cản trở việc thực hiện một chiến lược mới. Để vượt qua chính trị tổ chức, các nhà lãnh đạo nên làm như sau:

1. Đầu tiên, hãy im lặng những con quỷ trên mạng. Đây là những người phản đối mạnh mẽ vị trí lãnh đạo của nhóm và việc thực hiện BOS. Họ là những người đứng ra chịu tổn thất nhiều nhất từ ​​một sự thay đổi chiến lược. Các nhà lãnh đạo nên đối đầu với họ, cho họ lựa chọn để hình thành hoặc xuất xưởng. Hoặc họ có thể được chỉ định lại cho các chức năng khác, nơi họ sẽ không cản trở chiến lược mới.

2. Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên tận dụng các thiên thần của tổ chức. Các thiên thần là những người ủng hộ việc thực hiện chiến lược mới vì họ có xu hướng thu lợi nhiều nhất từ ​​nó.

3. Thứ ba, các nhà lãnh đạo nên tìm kiếm các dịch vụ của các tổ chức của ban lãnh đạo. Các nhà tư vấn đáng tin cậy, các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm chính trị và được tôn trọng trong ban lãnh đạo cao nhất. Họ có khả năng nhạy bén để biết ai sẽ chiến đấu và ai sẽ ủng hộ sáng kiến ​​mới. Do đó, những người tiêu dùng sẽ có thể tư vấn cho các nhà lãnh đạo về cách đối phó với quỷ trong khi tận dụng các thiên thần để thúc đẩy quá trình thực hiện.

Nhảy qua rào cản động lực

Một chiến lược mới đòi hỏi một lực lượng lao động đặc biệt có động lực để thực hiện nó, nhưng có những trở ngại để thúc đẩy nhân viên hành động nhanh chóng mà không phải chịu thêm chi phí. Như Niccolò Machiavelli trong cuốn sách năm 1513 của ông, Hoàng tử, đã viết: Không có vấn đề tế nhị nào trong tay, cũng không nguy hiểm hơn khi thực hiện, cũng không nghi ngờ gì về thành công của nó, hơn là thành lập người lãnh đạo trong việc giới thiệu các thay đổi . Vì người đổi mới sẽ dành cho kẻ thù của mình tất cả những người khá giả theo thứ tự hiện có, và chỉ những người ủng hộ ấm áp trong những người có thể tốt hơn dưới thời mới.

Phóng to

Để thúc đẩy nhân viên thực hiện BOS, Kim và Mauborgne cho rằng các nhà lãnh đạo nên phóng đại vấn đề. Thay vì tiêu tan các nguồn lực để thúc đẩy tất cả thay đổi, tốt hơn là tập trung vào một số ít được các thành viên khác trong nhóm tôn trọng và có sức thuyết phục trong số họ Sử dụng sự tương tự của bowling, khi đánh kingpin dẫn đến tất cả các chân khác rơi xuống, các tác giả đề nghị các nhà lãnh đạo nên xác định những người có ảnh hưởng phi thường, thường là giám sát viên và trưởng bộ phận, trong phần còn lại của đội. Các nhà lãnh đạo sau đó nên thúc đẩy các kingpin, những người sẽ lần lượt thúc đẩy các thành viên trong nhóm của họ.

Đặt kingpin trong một bể cá

Bratton đã áp dụng nguyên tắc khuyến khích kingpin để thúc đẩy các thành viên còn lại của họ bằng cách đưa các thủ lĩnh của quận lại với nhau, theo kiểu giống như bể cá, và yêu cầu họ chia sẻ những nỗ lực kiểm soát tội phạm trong phạm vi quyền hạn của mình. Bratton và quản lý cấp cao của ông đã tham dự các phiên báo cáo hiệu suất hai tuần một lần.

Yêu cầu kingpin báo cáo với các đồng nghiệp của họ và quản lý hàng đầu khiến họ thực hiện tốt hơn, vì mỗi người muốn đạt được sự tôn trọng của họ. Cung cấp loại hiệu suất ấn tượng đó đòi hỏi các kingpin phải thúc đẩy các thành viên trong đội của họ để cung cấp kết quả vượt trội.

Nguyên tử hóa quá trình thực hiện

Để thực hiện BOS, người ta cần chia quá trình thực hiện thành các nhiệm vụ có thể quản lý được. Vì vậy, để giảm tội phạm trên toàn thành phố, Bratton đã chia NYC thành các quận và mỗi quận thành các khu vực. Các khu vực lần lượt được chia thành các khối. Một mục tiêu kiểm soát tội phạm trưởng của quận Borough sau đó được phân phối hoặc phân tổ trên các khu vực và khối. Tất cả những gì một người đứng đầu khối, và tương tự là một thủ lĩnh khu vực, phải làm là đảm bảo rằng các mục tiêu giảm tội phạm cho khối hoặc khu vực được đáp ứng. Tổng hợp hiệu suất giữa các khối và khu vực sau đó sẽ đại diện cho hiệu suất tổng thể của một thủ lĩnh quận.

Xây dựng thực thi thành chiến lược

Xây dựng thực thi thành chiến lược liên quan đến việc thay đổi thái độ của nhân viên, giành được trái tim và tâm trí của họ để họ xem việc thực hiện thuận lợi. Để giành được tâm trí, nhân viên phải cảm thấy rằng ý tưởng của họ được quản lý công nhận. Bằng cách đó, nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao vì những đóng góp của họ để thúc đẩy chiến lược mới.

Theo đó, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo sự tham gia của nhân viên bằng cách yêu cầu đầu vào của họ về các quyết định ảnh hưởng đến họ và bằng cách cho phép các cuộc tranh luận miễn phí về ý tưởng. Điều quan trọng nữa là phải truyền đạt rõ ràng chiến lược mới là gì và đảm bảo rằng mọi người đều hiểu lý do căn bản để thay đổi.

Phần kết luận

Thực hiện không thể và không nên được thực hiện một mình. Nhân viên nên được thực hiện để đối mặt với thực tế khắc nghiệt rằng nhu cầu của khách hàng đang không được đáp ứng và do đó một chiến lược mới được đảm bảo. Trong khi kìm hãm sự phản đối, một nhà lãnh đạo nên tranh thủ sự ủng hộ của những người có lợi ích phù hợp với sự thay đổi chiến lược. Công việc thực hiện một chiến lược không nên được thực hiện cùng một lúc. Điều đó có thể áp đảo hoặc làm nản lòng nhân viên. Thay vào đó, nhiệm vụ nên được chia thành các phần để nhân viên có thể thoải mái quản lý các phần được giao.

Trách nhiệm cho hiệu suất nên được đặt ra và minh bạch. Sự minh bạch như vậy sẽ tạo thêm áp lực cho các nhà quản lý để đạt được mục tiêu hiệu suất của họ. Cuối cùng, nhân viên phải được tham gia vào quá trình thực hiện. Họ phải biết những gì được mong đợi ở họ và hậu quả nếu những mong muốn đó không được đáp ứng.




Nguồn: Datuk Dr. John Antony Xavier
16 October 2019

Nhận xét


  1. Hiện tại chúng tôi cung cấp các sản phẩm của Wagner như: Máy phun sơn công nghiệp, máy phun sơn cầm tay, máy phun bột trét (bả), máy phun chống thấm, máy sơn kẻ vạch đường...


    1. Tại văn phòng của công ty

    VP Hồ Chí Minh: 69 đường số 2, Khu phố 4, P. An Phú, Quận 2,

    VP Hà Nội: 121 D4 Khu đô thị Đại Kim, P. Định Công, Q. Hoàng Mai, Hà Nội

    Hotline: 0913 123 345

    ĐT: (08) 6287 2951 - Fax: (08) 6281 8259

    Đến với văn phòng của chúng tối khách hàng có thể dễ dàng xem tận nơi và được tư vấn một cách kỹ càng nhất về các sản phẩm máy phun của Wagner.

    ĐẶC BIỆT Bảo Kim cũng hân hạnh là Nhà phân phối các loại máy phun sơn nước, máy phun bột bả, máy phun bột trét, máy phun chống thấm của hãng GRACO - Mỹ. Hãng Graco và Wagner đều là hai thương hiệu nổi tiếng, chất lượng tốt nhất trên thị trường Thế giới. Bảo Kim luôn hỗ trợ vận hành bàn giao sản phẩm cho quý khách hàng ngay tại công trình.

    Liên hệ ngay 0938 500 095 để nhận được Báo giá chi tiết:

    - máy phun bột trét

    - phun bột bả

    - máy phun sơn nước

    - máy phun chống thấm

    Trả lờiXóa
  2. Với đặc điểm Vật liệu foam bền, nhẹ, thi công nhanh, khả năng chống nóng chống thấm và chống cháy rất tốt, nên foam là vật liệu được ưa chuộng và sử dụng phổ biến nhất hiện nay cho các khu nhà xưởng, nhà máy sản xuất...

    Trên đây là quy trình cơ bản trong công tác thi công foam cho mái tôn nhà xưởng, tùy vào trường hợp cụ thể mà áp dụng những biện pháp thi công khác nhau.

    EcoFoam chuyên thi công foam cách âm và cung cấp các giải pháp thi công foam chống nóng, thi công foam chống cháy, bảo ôn cách âm cách nhiệt cho mọi công trình dự án. Thông tin tư vấn về dịch vụ vui lòng liên hệ trực tiếp với chúng tôi:



    ECOFOAM - MIỀN NAM

    Trụ sở chính: 2/43 Phan Đình Phùng, Q. Tân Phú, TP HCM

    Hotline: 09.4774.2882 - 0942.182.190

    Email: thicongfoam@gmail.com


    ECO FOAM - MIỀN BẮC

    Văn phòng: 01 Lê Gia Định, Q. Hai Bà Trưng, TP HN

    Hotline: 0942.182.190 - 09.4774.2882

    Trả lờiXóa

Đăng nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO
Sáng tạo là hoạt động tạo ra bất kì cái gì mới và cái mới đó đem lại ích lợi.
Ví dụ:
Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả.Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn.Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua.Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác.
Thủ thuật là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại... 
1. Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập.
-Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.
b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được.
- Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được.
Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và thay thế bộ phận đó, không cần phải thay toàn b…

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước
Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại.
Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới:
S = Thay thế một cái gì đó
C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác
A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.)
M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ
P = Đưa vào sử dụng khác
E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó
R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược)

Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở
của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle.

Cách thức hoạt động của SCAMPER:
1…