Chuyển đến nội dung chính

Tại sao, cái gì và làm thế nào để đổi mới quản lý




Sau khi ghi lại các chi tiết của từng quy trình, tập hợp một mặt cắt ngang của các bên quan tâm như chủ sở hữu quy trình, người tham gia thường xuyên và bất kỳ ai khác có thể có quan điểm liên quan. Yêu cầu họ đánh giá quá trình về tác động của nó đối với thách thức quản lý mà bạn đang tìm cách giải quyết. Ví dụ: nếu mục tiêu là đẩy nhanh tiến độ đổi mới chiến lược của công ty bạn, bạn có thể kết luận rằng quy trình phê duyệt vốn hiện tại đòi hỏi mức độ chắc chắn cao một cách vô lý về lợi nhuận trong tương lai ngay cả khi khoản đầu tư ban đầu rất nhỏ. Điều này làm thất vọng sự phân bổ lại linh hoạt các nguồn lực cho các cơ hội mới. Bạn có thể thấy rằng quy trình hoạch định chiến lược của công ty bạn là tinh hoa ở chỗ nó mang lại sự chia sẻ không cân xứng cho các giám đốc điều hành cấp cao với chi phí cho những ý tưởng mới từ những người ở tuyến đầu. Điều này hạn chế nghiêm trọng sự đa dạng của các lựa chọn chiến lược mà công ty bạn xem xét. Có lẽ quá trình tuyển dụng áp đảo năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm trong ngành so với tư duy và sáng tạo bên. Các quy trình nhân sự khác có thể quá tập trung vào việc đảm bảo tuân thủ và không tập trung đủ vào việc giải phóng sáng kiến ​​của nhân viên. Kết quả ròng? Công ty của bạn đang kiếm được một khoản lợi nhuận nhỏ từ khoản đầu tư vào vốn nhân lực. Một đánh giá sâu sắc và có hệ thống về các quy trình quản lý công ty của bạn sẽ tiết lộ các cơ hội để phát minh lại chúng theo cách tiếp tục các mục tiêu táo bạo của bạn.
Tất nhiên, bạn không có khả năng được phép phát minh lại quy trình quản lý cốt lõi ngay lập tức, tuy nhiên nó có thể độc hại. Giống như nhà tâm lý học xã hội nổi tiếng Elton Mayo, người mà 80 năm trước đã thực hiện các thí nghiệm hành vi của con người trong Công trình Hawthorne của Công ty Điện lực phương Tây, bạn sẽ phải thiết kế các thử nghiệm rủi ro thấp cho phép bạn kiểm tra các sáng kiến ​​quản lý của mình mà không làm gián đoạn toàn bộ tổ chức. Điều đó có thể có nghĩa là thiết kế một mô phỏng, trong đó bạn điều hành một vấn đề chiến lược quan trọng thông qua một quá trình ra quyết định mới để xem liệu nó có tạo ra một quyết định khác hay không. Nó có thể có nghĩa là vận hành một quy trình quản lý mới song song với quy trình cũ trong một thời gian. Có thể bạn sẽ muốn đăng sự đổi mới của mình lên một trang web nội bộ và mời mọi người từ khắp công ty đánh giá và nhận xét về ý tưởng của bạn trước khi họ đưa vào thực tế. Mục tiêu là xây dựng một danh mục các thử nghiệm quản lý mới táo bạo có khả năng nâng cao hiệu suất của công ty bạn cao hơn các công ty cùng ngành. • • •
Hầu hết các tổ chức trên thế giới đã được xây dựng trên cùng một số nguyên tắc quản lý được thử nghiệm theo thời gian. Do đó, hầu như không ngạc nhiên khi các quy trình quản lý cốt lõi như ngân sách vốn, hoạch định chiến lược và phát triển lãnh đạo chỉ thay đổi một chút từ công ty này sang công ty khác. Mặc dù đôi khi chúng tôi gắn nhãn của khủng long Hồi giáo cho các công ty hoạt động kém hiệu quả, nhưng sự thật là mọi tổ chức đều có nhiều hơn một chút DNA khủng long ẩn giấu trong các quy trình và thực tiễn quản lý. Trong tầng sinh thái của công ty, có những con khủng long nhỏ và khủng long lớn, những đứa trẻ chập chững biết đi và những con già đang lúng túng. Nhưng không có công ty nào có thể thoát khỏi thực tế rằng với mỗi năm trôi qua, hiện tại đang trở thành một hướng dẫn ít đáng tin cậy hơn cho tương lai. Mặc dù có nhiều trong bộ gen quản lý hiện tại chắc chắn sẽ có giá trị trong những năm tới, nhưng cũng có rất nhiều điều cần phải thay đổi. Cho đến nay, quản lý trong thế kỷ hai mươi mốt không khác gì quản lý trong thế kỷ XX. Trong đó có cơ hội. Bạn có thể chờ đợi một đối thủ vấp ngã trước bước đột phá quản lý tuyệt vời tiếp theo, hoặc bạn có thể trở thành một nhà đổi mới quản lý ngay bây giờ. Trong một thế giới tràn ngập những thách thức quản lý mới, bạn sẽ cần phải sáng tạo hơn và ít ràng buộc truyền thống hơn tất cả những người tiên phong trong quản lý đã đến trước bạn. Nếu bạn thành công, di sản đổi mới quản lý của bạn sẽ không kém phần lộng lẫy so với họ.
Bất kể thử thách quản lý lớn nào bạn chọn để giải quyết, hãy để nó hướng dẫn bạn tìm kiếm các nguyên tắc mới. Ví dụ, có thể mục tiêu của bạn là xây dựng một công ty có thể thắng thế chống lại các lực lượng tăng cường đều đặn của hàng hóa hóa một vấn đề chắc chắn đòi hỏi phải đổi mới quản lý. Đây không chỉ là sản phẩm và dịch vụ đang nhanh chóng trở thành hàng hóa mà còn có khả năng kinh doanh rộng như sản xuất chi phí thấp, hỗ trợ khách hàng, thiết kế sản phẩm và lập kế hoạch nguồn nhân lực. Trên khắp thế giới, các công ty đang gia công và thuê ngoài các quy trình kinh doanh cho các nhà cung cấp cung cấp ít nhiều dịch vụ tương tự cho một số công ty cạnh tranh. Các doanh nghiệp đang hợp tác xuyên suốt các chuỗi lớn của chuỗi giá trị, hình thành các mối quan hệ đối tác và tham gia vào các tập đoàn toàn ngành để chia sẻ rủi ro và giảm chi phí vốn. Thêm vào đó, một đội ngũ chuyên gia tư vấn trên toàn thế giới đã làm việc ngoài giờ để chuyển các thực tiễn tốt nhất từ ​​nhanh sang chậm và từ thông minh sang không thông minh. Khi các khả năng đặc biệt đã trở thành hàng hóa, các công ty sẽ phải vắt kiệt rất nhiều sự khác biệt cạnh tranh ra khỏi nêm ngày càng thu hẹp của hệ thống kinh doanh nói chung.
Nơi nào bạn tìm thấy các tổ chức trong đó mọi người cung cấp cho tất cả của mình? Bạn có thể bắt đầu với Habitat for Humanity, nơi đã xây dựng hơn 150.000 ngôi nhà cho các gia đình có thu nhập thấp kể từ năm 1976. Nói chuyện với một số người đã từ bỏ một ngày cuối tuần để giã móng tay và treo tường khô. Chia sẻ bia với một số tin tặc bán thời gian đã tạo ra hàng triệu dòng mã cho hệ điều hành Linux. Hoặc xem xét tất cả những người tình nguyện, người màveve đã giúp biến Wikipedia thành bách khoa toàn thư lớn nhất thế giới, với hơn 1,8 triệu bài viết. Mỗi tổ chức này là một cộng đồng nhiều hơn là một hệ thống phân cấp. Mọi người bị lôi cuốn vào một cộng đồng bởi ý thức về mục đích chung chứ không phải bởi nhu cầu kinh tế. Trong một cộng đồng, cơ hội đóng góp không bị giới hạn bởi các mô tả công việc hẹp. Kiểm soát là dựa trên ngang hàng hơn dựa trên ông chủ. Sự hài lòng về cảm xúc, thay vì lợi ích tài chính, thúc đẩy sự cam kết. Vì tất cả những lý do đó, cộng đồng là bộ khuếch đại khả năng của con người.
Whole Food, bạn sẽ nhớ, từ lâu đã chấp nhận khái niệm cộng đồng là một nguyên tắc quản lý bao quát. Các cửa hàng của công ty, những ngôi đền lấp lánh của ẩm thực không có cảm giác tội lỗi, không giống với Kroger hay Safeway trung bình như người ta có thể tưởng tượng. Đó là một loại khác biệt mà bạn có được khi hệ thống quản lý của bạn khuyến khích các thành viên trong nhóm mang tất cả những phẩm chất tuyệt vời của con người vào công việc và khi các đối thủ của bạn, các hệ thống quản lý của bạn tặng don.
Giải cấu trúc chính thống quản lý của bạn.
Để đánh giá đầy đủ sức mạnh của một nguyên tắc quản lý mới, bạn phải nới lỏng sự kìm kẹp mà tiền lệ có trong trí tưởng tượng của bạn. Trong khi một số điều bạn tin có thể là sự chắc chắn về mặt khoa học, phần lớn trong số đó không phải là. Đau đớn như nó phải thừa nhận, rất nhiều những gì vượt qua cho sự khôn ngoan của quản lý là giáo điều không thể nghi ngờ giả mạo là sự thật không thể nghi ngờ.
Làm thế nào để bạn phát hiện ra quản lý chính thống? Tập hợp một nhóm đồng nghiệp và hỏi họ những gì họ tin về một số vấn đề quản lý quan trọng như thay đổi, lãnh đạo hoặc gắn kết nhân viên. Một khi tất cả mọi người tin vào lòng tin, hãy xác định những niềm tin được tổ chức chung. Ví dụ: nếu vấn đề là thay đổi chiến lược, bạn có thể thấy rằng hầu hết các đồng nghiệp của bạn tin rằng
Thay đổi phải bắt đầu từ đầu;
Phải mất một cuộc khủng hoảng để kích động sự thay đổi;
Nó cần một nhà lãnh đạo mạnh mẽ để thay đổi một công ty lớn;
Để dẫn dắt sự thay đổi, bạn cần một chương trình nghị sự rất rõ ràng;
Mọi người chủ yếu chống lại sự thay đổi;
Với bất kỳ thay đổi nào, sẽ luôn có người thắng và người thua;
Bạn phải thay đổi an toàn cho mọi người;
Các tổ chức có thể đối phó với chỉ có rất nhiều thay đổi.
Theo kinh nghiệm, những niềm tin này có vẻ đúng, nhưng là một nhà đổi mới quản lý, bạn phải có khả năng phân biệt giữa những gì rõ ràng là đúng và những gì là vĩnh viễn đúng. Có, các sáng kiến ​​thay đổi lớn như chương trình GE Sig Six Sigma thường yêu cầu sự hỗ trợ của một CEO vô tư. Đúng vậy, sự thay đổi góc phải theo hướng chiến lược, như Kodak, nắm lấy tất cả mọi thứ kỹ thuật số, thường bị kết tủa bởi một cuộc khủng hoảng thu nhập. Và vâng, cứ mỗi câu chuyện về đổi mới công ty là một bản anh hùng ca với vị CEO mới là diễn viên cứu tinh. Nhưng đây có phải là cách duy nhất thế giới có thể làm việc? Tại sao, bạn nên hỏi, có phải mất một cuộc khủng hoảng để kích thích sự thay đổi sâu sắc? Vì lý do đơn giản là trong hầu hết các công ty, một vài giám đốc điều hành cấp cao có từ đầu tiên và cuối cùng về sự thay đổi theo hướng chiến lược. Do đó, một đội quản lý theo truyền thống, không muốn đầu hàng những người chắc chắn ngày hôm qua, có thể giữ con tin trong toàn bộ tổ chức, khả năng nắm bắt tương lai. Vì vậy, trong khi sự thật là thường phải mất một cuộc khủng hoảng để thúc đẩy sự thay đổi sâu sắc, đó là một số quy luật tự nhiên; Nó chỉ đơn thuần là một tạo tác của sự phân phối quyền lực chính trị nặng nề hàng đầu.
Theo kinh nghiệm, những niềm tin này có vẻ đúng, nhưng là một nhà đổi mới quản lý, bạn phải có khả năng phân biệt giữa những gì rõ ràng là đúng và những gì là vĩnh viễn đúng. Có, các sáng kiến ​​thay đổi lớn như chương trình GE Sig Six Sigma thường yêu cầu sự hỗ trợ của một CEO vô tư. Đúng vậy, sự thay đổi góc phải theo hướng chiến lược, như Kodak, nắm lấy tất cả mọi thứ kỹ thuật số, thường bị kết tủa bởi một cuộc khủng hoảng thu nhập. Và vâng, cứ mỗi câu chuyện về đổi mới công ty là một bản anh hùng ca với vị CEO mới là diễn viên cứu tinh. Nhưng đây có phải là cách duy nhất thế giới có thể làm việc? Tại sao, bạn nên hỏi, có phải mất một cuộc khủng hoảng để kích thích sự thay đổi sâu sắc? Vì lý do đơn giản là trong hầu hết các công ty, một vài giám đốc điều hành cấp cao có từ đầu tiên và cuối cùng về sự thay đổi theo hướng chiến lược. Do đó, một đội quản lý theo truyền thống, không muốn đầu hàng những người chắc chắn ngày hôm qua, có thể giữ con tin trong toàn bộ tổ chức, khả năng nắm bắt tương lai. Vì vậy, trong khi sự thật là thường phải mất một cuộc khủng hoảng để thúc đẩy sự thay đổi sâu sắc, đó là một số quy luật tự nhiên; Nó chỉ đơn thuần là một tạo tác của sự phân phối quyền lực chính trị nặng nề hàng đầu.
Là một nhà đổi mới quản lý, bạn phải đặt mọi niềm tin quản lý vào hai câu hỏi. Đầu tiên, niềm tin có độc hại với mục tiêu cuối cùng mà bạn đang cố gắng đạt được không? Thứ hai, bạn có thể tưởng tượng một sự thay thế cho thực tế mà niềm tin phản ánh không? Lấy giả định điển hình rằng CEO chịu trách nhiệm thiết lập chiến lược. Mặc dù điều này có vẻ là một quan điểm hợp lý, nhưng nó có thể khiến nhân viên tin rằng họ có thể làm ít ảnh hưởng đến định hướng chiến lược của công ty hoặc định hình lại mô hình kinh doanh của họ, rằng họ là người thực hiện, chứ không phải là người tạo ra chiến lược. Tuy nhiên, nếu mục tiêu là đẩy nhanh tốc độ đổi mới chiến lược hoặc tham gia đầy đủ trí tưởng tượng và niềm đam mê của mỗi nhân viên, thì một quan điểm trung tâm của CEO về xây dựng chiến lược là không có ích gì cả và nguy hiểm nhất là tồi tệ nhất.
Có bất kỳ lý do để tin rằng chúng ta có thể thách thức chính thống cố thủ tốt này? Chắc chắn rồi. Nhìn vào Google Đội ngũ hàng đầu của nó không dành nhiều thời gian để cố gắng nấu các chiến lược lớn. Thay vào đó, nó hoạt động để tạo ra một môi trường sinh ra rất nhiều Googlettes trộm: các dự án nhỏ, cơ sở, một ngày nào đó có thể phát triển thành các sản phẩm và dịch vụ mới có giá trị. Google tìm kiếm những tân binh có sở thích ngoài luồng và những sở thích độc đáo, những người không ngại thách thức trí tuệ thông thường và sau khi họ thuê họ, khuyến khích họ dành tới 20% thời gian để làm bất cứ điều gì họ cảm thấy sẽ có lợi cho người dùng và nhà quảng cáo của Google. Công ty tổ chức phần lớn lực lượng lao động của mình thành các nhóm nhỏ, tập trung vào dự án chỉ với một chút giám sát (một người quản lý Google tuyên bố có 160 báo cáo trực tiếp!) Nhưng với rất nhiều giao tiếp bên cạnh và cạnh tranh nội bộ. Các nhà phát triển của nó đăng các phát minh hứa hẹn nhất của họ trên trang web Google Labs, mang đến cho người dùng thích phiêu lưu cơ hội đánh giá các khái niệm mới.
Rất ít công ty đã làm việc có hệ thống như Google để phân phối rộng rãi trách nhiệm cho đổi mới chiến lược. Kinh nghiệm của nó cho thấy quan điểm thông thường của CEO với tư cách là chiến lược gia trưởng chỉ là: một quy ước. Nó không hoàn toàn sai, nhưng nó rất lâu mới hoàn toàn đúng. Và khi bạn giữ các câu châm ngôn quản lý khác với ánh sáng rực rỡ của kỳ thi quan trọng, bạn có thể thấy rằng nhiều điều cũng mỏng manh không kém. Khi những sự chắc chắn cũ sụp đổ, không gian cho sự đổi mới quản lý phát triển.
Khai thác sức mạnh của sự tương tự.
Lãnh đạo công chức. Sức mạnh của sự đa dạng. Các đội tự tổ chức. Đây là những khái niệm mới lạ, phải không? Sai rồi. Mỗi ý tưởng quản lý quan trọng đó đã được báo trước trong các tác phẩm của Mary Parker Follett, một nhà đổi mới quản lý có cuộc sống bị bao vây bởi Nội chiến Hoa Kỳ và Đại suy thoái. Hãy xem xét một vài trong số các nguyên lý quản lý có tầm nhìn xa trong cuốn sách Follett, Kinh nghiệm sáng tạo, xuất bản lần đầu năm 1924:
Lãnh đạo không được xác định bởi việc thực thi quyền lực mà bằng khả năng tăng cảm giác quyền lực trong số những người được lãnh đạo. Công việc cần thiết nhất của người lãnh đạo là tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn.
Bất lợi, đưa ra quyết định thắng-thua là suy nhược cho tất cả các bên liên quan. Các vấn đề gây tranh cãi được giải quyết tốt nhất không phải bằng cách áp đặt một quan điểm duy nhất bằng chi phí của tất cả các vấn đề khác mà bằng cách phấn đấu cho một giải pháp cấp cao hơn tích hợp các quan điểm đa dạng của tất cả các thành phần liên quan.
Một tổ chức lớn là một tập hợp các cộng đồng địa phương. Tăng trưởng cá nhân và thể chế được tối đa hóa khi các cộng đồng đó tự quản.
Những hiểu biết lạc giáo của Follett đã làm từ một cuộc khảo sát về thực hành công nghiệp tốt nhất; họ phát triển từ kinh nghiệm của cô trong việc xây dựng và điều hành các hiệp hội cộng đồng có trụ sở tại Boston. Được trao quyền với ít thẩm quyền chính thức và đối mặt với thách thức trộn lẫn lợi ích cạnh tranh của một số khu vực bầu cử khó khăn, Follett đã phát triển một niềm tin về quản lý khác biệt hoàn toàn so với những người đang thịnh hành vào thời điểm đó. Như thường thấy với sự đổi mới, một điểm thuận lợi duy nhất mang lại những hiểu biết độc đáo.
Nếu mục tiêu của bạn là thoát khỏi tầm ngắm của tư duy quản lý thông thường, nó sẽ giúp nghiên cứu thực tiễn của các tổ chức được quyết định là độc đáo. Với một chút đào bới, bạn có thể khai quật được một loạt các hình thức cuộc sống tổ chức kỳ lạ trông không giống như những lời khuyên thông thường về thực hành tốt nhất. Ví dụ, hãy tưởng tượng, một doanh nghiệp có hơn 2 triệu thành viên và chỉ có một tiêu chí để tham gia: Bạn phải muốn tham gia. Nó hầu như không có hệ thống phân cấp, nhưng nó trải rộng trên toàn cầu. Trụ sở chính trên thế giới của nó có ít hơn 100 nhân viên. Lãnh đạo địa phương được bầu, không được bổ nhiệm. Không có kế hoạch cũng không có ngân sách. Có một nhiệm vụ của công ty nhưng không có chiến lược chi tiết hoặc kế hoạch hoạt động. Tuy nhiên, tổ chức này cung cấp một dịch vụ phức tạp cho hàng triệu người và đã phát triển mạnh trong hơn 60 năm. Nó là gì? Người nghiện rượu vô danh. AA bao gồm hàng ngàn nhóm nhỏ, tự tổ chức.
Hai lời khuyên đơn giản truyền cảm hứng cho các thành viên của AA, đó là sự tỉnh táo và giúp đỡ người khác. Sự gắn kết tổ chức đến từ việc tuân thủ chương trình 12 bước và tuân thủ 12 truyền thống được nêu trong các nguyên tắc hoạt động của nhóm. AA có thể đã tồn tại trong nhiều thập kỷ, nhưng nó vẫn nằm trong đội tiên phong quản lý.
Bạn có thể tự chủ và tự định hướng trong công ty bao xa? Có một số bộ quy tắc đơn giản có thể đồng thời giải phóng sáng kiến ​​địa phương và cung cấp trọng tâm và kỷ luật? Có một số mục tiêu có công có thể thúc đẩy tình nguyện?
Ví dụ về Ngân hàng Bangladesh Grameen là một động lực thúc đẩy tư duy quản lý sáng tạo. Nhiệm vụ của ngân hàng là biến người nghèo nhất trong số những người nghèo thành doanh nhân. Cuối cùng, nó tạo ra các microlone cho các tập đoàn năm người mà không yêu cầu tài sản thế chấp và ít trong cách làm giấy tờ. Người vay sử dụng tiền để bắt đầu các doanh nghiệp nhỏ như dệt rổ, thêu, dịch vụ vận chuyển và chăn nuôi gia cầm. Chín mươi lăm phần trăm các khoản vay của ngân hàng dành cho phụ nữ, những người đã được chứng minh là cả những người vay tín dụng và doanh nhân sắc sảo. Microcredit mang đến cho những người phụ nữ này cơ hội cải thiện gia đình của họ. Hạnh phúc và vị thế xã hội của chính họ. Tính đến năm 2004, Ngân hàng Grameen đã cung cấp tiền cho hơn 4 triệu người vay. Có phải hơi kỳ quặc khi một phụ nữ nghèo tuyệt vọng ở một quốc gia đang phát triển có thời gian dễ dàng hơn để có vốn để tài trợ cho một ý tưởng so với một cộng tác viên cấp một trong công ty của bạn? Nếu Ngân hàng Grameen có thể thực hiện hàng triệu khoản vay không có bảo đảm cho các cá nhân không có lịch sử ngân hàng, thì công ty của bạn có thể tìm cách tài trợ cho các dự án trong mắt của nhân viên bình thường không? Bây giờ, đó sẽ là một sự đổi mới quản lý!
Một sự tương tự cuối cùng: Khi tôi viết bài này, William Hill, một trong những nhà cái hàng đầu của Vương quốc Anh, đang đưa ra tỷ lệ cược 3,5: 1 trên đường trên Tiger Woods trong giải đấu golf Masters năm 2006. Đó là, Woods được ước tính có khả năng thua gấp ba lần rưỡi so với chiến thắng. Tỷ lệ cược trên Phil Mickelson khá dài hơn ở mức 10: 1, trong khi cơ hội của Sergio Garcia, được đánh giá ở mức 26: 1. Tỷ lệ cược là ước tính xác suất dựa trên hai loại dữ liệu: đánh giá của chuyên gia về trình biên dịch tỷ lệ cược và ý kiến ​​tập thể của những người chơi thể thao điên cuồng đặt cược. Sau khi đặt giá ban đầu cho một kết quả cụ thể, các nhà cái sẽ điều chỉnh tỷ lệ cược theo thời gian khi mọi người đặt cược bổ sung và sự khôn ngoan của đám đông trở nên rõ ràng hơn.
Bài học gì cho những người đổi mới quản lý? Mỗi ngày, các công ty đặt cược hàng triệu đô la vào các sáng kiến ​​rủi ro: sản phẩm mới, chiến dịch quảng cáo mới, nhà máy mới, sáp nhập lớn, v.v. Lịch sử cho thấy rằng nhiều dự án sẽ không cung cấp lợi nhuận dự kiến ​​của họ. Có cách nào để bảo vệ chống lại sự kiêu ngạo và lạc quan mà thường làm tăng kỳ vọng đầu tư không? Một giải pháp tiềm năng là tạo ra một thị trường để phán đoán khai thác sự khôn ngoan của một bộ phận nhân viên rộng lớn để đặt tỷ lệ cược cho một dự án lợi nhuận dự kiến. Một nhà tài trợ điều hành sẽ đặt tỷ lệ cược ban đầu cho một dự án để đạt được tỷ lệ hoàn vốn cụ thể trong một khung thời gian cụ thể. Hãy nói với những tỷ lệ cược đó được đặt ở tỷ lệ 5: 1 trên, có nghĩa là nhà tài trợ tin rằng có một cơ hội năm-một-một mà dự án sẽ mang lại lợi nhuận dự kiến. Nhân viên sau đó có thể đặt cược cho hoặc chống lại kết quả đó. Nếu nhiều nhân viên đặt cược chống lại dự án hơn là cho nó, nhà tài trợ sẽ phải điều chỉnh lại tỷ lệ cược. Mặc dù một giám đốc điều hành vẫn có thể ủng hộ một dự án dài hạn, tính minh bạch của quy trình sẽ làm giảm cơ hội quyết định đầu tư bị ảnh hưởng quá nhiều bởi sức mạnh của nhà tài trợ hay sức thuyết phục cá nhân. Ai có thể nghĩ rằng các nhà cái có thể truyền cảm hứng cho sự đổi mới quản lý? Thách thức của bạn là săn lùng những sự tương tự khó có thể xảy ra, gợi ý những cách mới để giải quyết các vấn đề quản lý gai góc.
Lấy cao su trên đường
OK, bạn lấy cảm hứng từ! Bạn có một số ý tưởng tuyệt vời cho đổi mới quản lý. Để biến các lý thuyết tiền lệ của bạn thành hiện thực, bạn cần hiểu chính xác cách thức công ty của bạn quy trình quản lý hiện tại làm trầm trọng thêm vấn đề lớn mà bạn đang hy vọng giải quyết. Bắt đầu bằng cách trả lời các câu hỏi sau cho mỗi quy trình quản lý có liên quan:
Ai sở hữu quy trình?
Ai có quyền thay đổi nó?
Mục tiêu của nó là gì?
Các số liệu thành công là gì?
Ai là khách hàng của quá trình này?
Ai được tham gia?
Dữ liệu hoặc thông tin đầu vào cho quá trình này là gì?
Những công cụ phân tích được sử dụng?
Những sự kiện và cột mốc nào thúc đẩy quá trình này?
Những loại quyết định nào quá trình này tạo ra?
Các tiêu chí ra quyết định là gì?
Làm thế nào là quyết định truyền đạt, và cho ai?
Làm thế nào để quá trình này liên kết với các hệ thống quản lý khác?
Sau khi ghi lại các chi tiết của từng quy trình, tập hợp một mặt cắt ngang của các bên quan tâm như chủ sở hữu quy trình, người tham gia thường xuyên và bất kỳ ai khác có thể có quan điểm liên quan. Yêu cầu họ đánh giá quá trình về tác động của nó đối với thách thức quản lý mà bạn đang tìm cách giải quyết. Ví dụ: nếu mục tiêu là đẩy nhanh tiến độ đổi mới chiến lược của công ty bạn, bạn có thể kết luận rằng quy trình phê duyệt vốn hiện tại đòi hỏi mức độ chắc chắn cao một cách vô lý về lợi nhuận trong tương lai ngay cả khi khoản đầu tư ban đầu rất nhỏ. Điều này làm thất vọng sự phân bổ lại linh hoạt các nguồn lực cho các cơ hội mới. Bạn có thể thấy rằng quy trình hoạch định chiến lược của công ty bạn là tinh hoa ở chỗ nó mang lại sự chia sẻ không cân xứng cho các giám đốc điều hành cấp cao với chi phí cho những ý tưởng mới từ những người ở tuyến đầu. Điều này hạn chế nghiêm trọng sự đa dạng của các lựa chọn chiến lược mà công ty bạn xem xét. Có lẽ quá trình tuyển dụng áp đảo năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm trong ngành so với tư duy và sáng tạo bên. Các quy trình nhân sự khác có thể quá tập trung vào việc đảm bảo tuân thủ và không tập trung đủ vào việc giải phóng sáng kiến ​​của nhân viên. Kết quả ròng? Công ty của bạn đang kiếm được một khoản lợi nhuận nhỏ từ khoản đầu tư vào vốn nhân lực. Một đánh giá sâu sắc và có hệ thống về các quy trình quản lý công ty của bạn sẽ tiết lộ các cơ hội để phát minh lại chúng theo cách tiếp tục các mục tiêu táo bạo của bạn.
Tất nhiên, bạn không có khả năng được phép phát minh lại quy trình quản lý cốt lõi ngay lập tức, tuy nhiên nó có thể độc hại. Giống như nhà tâm lý học xã hội nổi tiếng Elton Mayo, người mà 80 năm trước đã thực hiện các thí nghiệm hành vi của con người trong Công trình Hawthorne của Công ty Điện lực phương Tây, bạn sẽ phải thiết kế các thử nghiệm rủi ro thấp cho phép bạn kiểm tra các sáng kiến ​​quản lý của mình mà không làm gián đoạn toàn bộ tổ chức. Điều đó có thể có nghĩa là thiết kế một mô phỏng, trong đó bạn điều hành một vấn đề chiến lược quan trọng thông qua một quá trình ra quyết định mới để xem liệu nó có tạo ra một quyết định khác hay không. Nó có thể có nghĩa là vận hành một quy trình quản lý mới song song với quy trình cũ trong một thời gian. Có thể bạn sẽ muốn đăng sự đổi mới của mình lên một trang web nội bộ và mời mọi người từ khắp công ty đánh giá và nhận xét về ý tưởng của bạn trước khi họ đưa vào thực tế. Mục tiêu là xây dựng một danh mục các thử nghiệm quản lý mới táo bạo có khả năng nâng cao hiệu suất của công ty bạn cao hơn các công ty cùng ngành. • • •
Hầu hết các tổ chức trên thế giới đã được xây dựng trên cùng một số nguyên tắc quản lý được thử nghiệm theo thời gian. Do đó, hầu như không ngạc nhiên khi các quy trình quản lý cốt lõi như ngân sách vốn, hoạch định chiến lược và phát triển lãnh đạo chỉ thay đổi một chút từ công ty này sang công ty khác. Mặc dù đôi khi chúng tôi gắn nhãn của khủng long Hồi giáo cho các công ty hoạt động kém hiệu quả, nhưng sự thật là mọi tổ chức đều có nhiều hơn một chút DNA khủng long ẩn giấu trong các quy trình và thực tiễn quản lý. Trong tầng sinh thái của công ty, có những con khủng long nhỏ và khủng long lớn, những đứa trẻ chập chững biết đi và những con già đang lúng túng. Nhưng không có công ty nào có thể thoát khỏi thực tế rằng với mỗi năm trôi qua, hiện tại đang trở thành một hướng dẫn ít đáng tin cậy hơn cho tương lai. Mặc dù có nhiều trong bộ gen quản lý hiện tại chắc chắn sẽ có giá trị trong những năm tới, nhưng cũng có rất nhiều điều cần phải thay đổi. Cho đến nay, quản lý trong thế kỷ hai mươi mốt không khác gì quản lý trong thế kỷ XX. Trong đó có cơ hội. Bạn có thể chờ đợi một đối thủ vấp ngã trước bước đột phá quản lý tuyệt vời tiếp theo, hoặc bạn có thể trở thành một nhà đổi mới quản lý ngay bây giờ. Trong một thế giới tràn ngập những thách thức quản lý mới, bạn sẽ cần phải sáng tạo hơn và ít ràng buộc truyền thống hơn tất cả những người tiên phong trong quản lý đã đến trước bạn. Nếu bạn thành công, di sản đổi mới quản lý của bạn sẽ không kém phần lộng lẫy so với họ.



Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO
Sáng tạo là hoạt động tạo ra bất kì cái gì mới và cái mới đó đem lại ích lợi.
Ví dụ:
Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả.Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn.Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua.Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác.
Thủ thuật là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại... 
1. Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập.
-Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.
b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được.
- Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được.
Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và thay thế bộ phận đó, không cần phải thay toàn b…

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước
Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại.
Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới:
S = Thay thế một cái gì đó
C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác
A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.)
M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ
P = Đưa vào sử dụng khác
E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó
R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược)

Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở
của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle.

Cách thức hoạt động của SCAMPER:
1…

Một số ví dụ về POKA YOKE

Poka Yoke là gì?
Poka Yoke, nghĩa là chống lỗi theo tiếng Nhật, ngăn ngừa những sai lầm có thể tránh được xảy ra. Điều này áp dụng cho bất kỳ môi trường nào, có thể là trong sản xuất, bệnh viện hoặc thậm chí trong nhà. Mục đích của việc chống lỗi là để loại bỏ nhu cầu mọi người nghĩ về các sản phẩm hoặc quy trình họ đang sử dụng. Điều này là do các sản phẩm có thiết kế khiến cho không thể sử dụng chúng sai cách. Khi ai đó sử dụng sản phẩm sai cách, nó không hoạt động và người dùng thấy rằng họ đang làm sai. Các tính năng thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả làm cho các lỗi khó xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Nguồn gốc và ứng dụng
Khái niệm được phát triển từ nhu cầu đạt được chất lượng trong các quy trình sản xuất. Đó là Shigeo Shingo, một trong những người tiên phong của Hệ thống sản xuất Toyota, người đã đề xuất khái niệm này. Ông là một bậc thầy chất lượng, người đã đề xuất ý tưởng ‘Zero Defects, là một mô hình chất lượng. Suy nghĩ là một quá trình sẽ có thể phát hiện và ngăn ngừa l…