Chuyển đến nội dung chính

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: TẠI SAO MỘT NHÓM KHÔNG THỂ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NỀN TẢNG C TRONG DMAIC

Các nhà quản lý của một hoạt động hộp khóa ở vùng Trung Tây phía trên không hài lòng chút nào. Các khách hàng doanh nghiệp mà họ đã xử lý hàng triệu đô la thanh toán rất không khoan dung với các lỗi lầm sản phẩm. Tuy nhiên, trong những tháng đầu tiên của nỗ lực cải tiến chất lượng mới, tỷ lệ lỗi trên 100.000 giao dịch đã tăng gấp đôi từ 15 lên 30. Sự thật là, sự gia tăng lỗi là nhận thức, không phải là thực tế. Lỗi luôn luôn tồi tệ hơn tin tưởng. Và bây giờ việc thu thập dữ liệu được cải thiện cho thấy hiệu suất của quá trình thấp hơn mong đợi (xem hình bên dưới).

Process Out of Control Limits

Thật may mắn khi các hành động được đưa ra trong giai đoạn Cải thiện dự án DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát) đã nhanh chóng đưa tỷ lệ trở lại 20.

Thật không may, thậm chí tỷ lệ đó còn vượt xa mục tiêu 7,5 lỗi trên 100.000 giao dịch - một điểm chuẩn ngành cho hiệu suất tốt nhất trong lớp.

Tuy nhiên, nhóm dự án Six Sigma giải quyết vấn đề vẫn chưa kết thúc.
Công việc của nhóm được hướng dẫn bởi hai câu hỏi: Chúng ta có thể làm gì để duy trì những gì chúng ta đã đặt đúng chỗ? LỚN và Vượt qua Chúng ta có thể làm gì để xây dựng sự cải tiến liên tục trong các quy trình của mình? chào mừng - kết quả. Ở đây, một cái nhìn nhanh về những gì nhóm đã làm.

Khi nhóm nghiên cứu lần đầu tiên bắt đầu trong giai đoạn Biện pháp, thật ngạc nhiên khi biết tỷ lệ lỗi nghiêm trọng hơn nhiều so với mọi người nghĩ. Khi nhóm đạt được Kiểm soát, nó đã quyết tâm tìm cách giúp mọi người trong phòng giám sát chính xác những gì đang diễn ra. Nhóm đã phát triển và thực hiện các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOPs) để thu thập và hiển thị dữ liệu về tỷ lệ lỗi (bao gồm một bộ biểu đồ kiểm soát tiêu chuẩn mới được duy trì bởi các giám sát viên của bộ phận).

Khi xem xét các kết quả từ việc thực hiện toàn diện các quy trình mới mà nó đã phát triển trong Cải tiến, nhóm đã nhận thấy một điều khác. Có một khoảng cách lớn giữa tỷ lệ lỗi của người biểu diễn hàng đầu và người biểu diễn kém. Khoảng cách là có trước khi có bất kỳ thay đổi nào được thực hiện và tiếp tục sau đó, vì vậy rõ ràng các kế hoạch ban đầu của đội đã không giải quyết được vấn đề đó. Để giải quyết khoảng cách này, nhóm đã thực hiện một nỗ lực lớn để nâng tất cả mọi người trong bộ phận lên mức thành tích cao nhất. Biện pháp đối phó của họ bao gồm:

Tài liệu thực hành tốt nhất trong số những người thực hiện hàng đầu:

Sửa đổi các SOPs dựa trên kiến ​​thức đó
Đào tạo tất cả mọi người về các SOPs mới, đặc biệt chú ý đến những người biểu diễn kém
Thu thập dữ liệu trên cơ sở liên tục để xem liệu tỷ lệ lỗi có cải thiện hơn nữa không

Nhóm nghiên cứu cũng đã phát hiện ra rằng một lý do cho sự chậm trễ trong quá trình xử lý là sự cố không thường xuyên nhưng thường xuyên xảy ra của máy móc và máy in. Vì vậy, một lực đẩy lớn thứ ba của giai đoạn Kiểm soát là phát triển các biện pháp bảo trì phòng ngừa, xác định ai sẽ chịu trách nhiệm cho các quy trình đó và đào tạo họ.

Làm nền tảng cho cải tiến liên tục

Một cách tiếp cận mà nhóm đã chứng minh là rất thành công là làm việc với các giám sát viên của bộ phận để phát triển các SOPs giúp cho các hành động khắc phục trở thành một phần không thể thiếu trong cách thực hiện công việc. Vì vậy, nhóm không chỉ,

Bắt đầu các phương pháp mới để thu thập và hiển thị dữ liệu, nó cung cấp một quy trình để phát triển các biện pháp thu thập dữ liệu.
Đã giúp cải thiện hiệu suất của những người hoạt động kém, nó đã kích hoạt rằng trong tương lai sẽ cảnh báo cho các giám sát viên khi ai đó vượt quá tỷ lệ lỗi chấp nhận được (một hệ thống cảnh báo sớm của Cameron) và khuyến nghị các hành động về cách xử lý tình huống.

Nắm bắt các thực tiễn tốt nhất hiện tại, nó xác định làm thế nào để biết khi nào một thực tiễn tốt nhất mới xuất hiện và làm thế nào để tận dụng lợi thế của nó.

Sự quản lý

Nói tóm lại, nhóm nghiên cứu đã phát triển một tập hợp các siêu phẩm siêu cấp, giúp thiết lập các phương thức quản lý mới trong bộ phận.
Tất cả các SOP mới đã được xây dựng trong một kế hoạch kiểm soát được lập thành tài liệu liệt kê từng bước chính trong quy trình, mục tiêu chất lượng (đặc điểm kỹ thuật), phương pháp đo lường để theo dõi hiệu suất theo thông số kỹ thuật và khuyến nghị các hành động khắc phục nếu và khi xảy ra sự cố.

Vai trò quản lý

Một mình các thành viên trong nhóm dự án không thể nói với đồng nghiệp rằng dữ liệu về hiệu suất cá nhân của họ sẽ được đăng trong khu vực làm việc. Hoặc nói với người giám sát riêng của họ về những thay đổi mà họ muốn thực hiện đối với mô tả công việc của người đó. Các loại thay đổi thường đi kèm với Kiểm soát trực tiếp ảnh hưởng đến cách mọi người thực hiện công việc của họ. Nếu tiếp cận kém, kết quả là lông xù tốt nhất, hoặc thù địch hoàn toàn ở mức tồi tệ nhất. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là quản lý địa phương phải tham gia vào các biện pháp Kiểm soát, tối thiểu thông qua hỗ trợ giọng hát và lý tưởng nhất là thông qua sự tham gia.

Trong công ty này, ví dụ, đội ngũ quản lý đã rất coi trọng kế hoạch kiểm soát từ nhóm dự án Six Sigma này. Các giám sát viên đã tham gia vào việc phát triển các SOP mới. Ban lãnh đạo đã đóng một vai trò quan trọng trong việc truyền đạt sự cần thiết của các biện pháp này và đặt ra kỳ vọng rằng đây là cách mà công việc sẽ được thực hiện ở đây kể từ bây giờ.

Kết quả không được chú ý

Trong những tháng trong và sau khi nhóm này kiểm soát công việc, tỷ lệ lỗi trong hoạt động của hộp khóa đã đạt đến điểm thấp lịch sử - chỉ 8 lỗi trên 100.000 giao dịch. Nhóm đã tiếp tục duy trì tỷ lệ thấp đó. Vẫn còn tốt hơn, kết quả của công việc nhóm.
 Một khách hàng lớn của công ty đang tìm kiếm dịch vụ hộp khóa đã chọn ngân hàng này qua đối thủ cạnh tranh chủ yếu vì kế hoạch kiểm soát. Các tài liệu và sử dụng nghiêm ngặt của cải tiến liên tục đã chứng minh cho khách hàng rằng ngân hàng này quan tâm đến chất lượng và không ngừng nỗ lực để cải tiến.

/www.isixsigma.com/new-to-six-sigma

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO Sáng tạo  là hoạt động tạo ra bất kì cái gì  mới  và  cái mới  đó đem lại  ích lợi . Ví dụ: Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả. Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn. Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua. Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác. Thủ thuật  là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại...  1. Nguyên tắc phân nhỏ a) Chia đối tượng thành các phần độc lập. -Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.   b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được. - Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được. Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và t

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại. Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới: S = Thay thế một cái gì đó C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.) M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ P = Đưa vào sử dụng khác E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược) Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle. Cách thức hoạt động

Một số ví dụ về POKA YOKE

Poka Yoke là gì? Poka Yoke, nghĩa là chống lỗi theo tiếng Nhật, ngăn ngừa những sai lầm có thể tránh được xảy ra. Điều này áp dụng cho bất kỳ môi trường nào, có thể là trong sản xuất, bệnh viện hoặc thậm chí trong nhà. Mục đích của việc chống lỗi là để loại bỏ nhu cầu mọi người nghĩ về các sản phẩm hoặc quy trình họ đang sử dụng. Điều này là do các sản phẩm có thiết kế khiến cho không thể sử dụng chúng sai cách. Khi ai đó sử dụng sản phẩm sai cách, nó không hoạt động và người dùng thấy rằng họ đang làm sai. Các tính năng thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả làm cho các lỗi khó xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm. Nguồn gốc và ứng dụng Khái niệm được phát triển từ nhu cầu đạt được chất lượng trong các quy trình sản xuất. Đó là Shigeo Shingo, một trong những người tiên phong của Hệ thống sản xuất Toyota, người đã đề xuất khái niệm này. Ông là một bậc thầy chất lượng, người đã đề xuất ý tưởng ‘Zero Defects, là một mô hình chất lượng. Suy nghĩ là một qu