Chuyển đến nội dung chính

case study về DMAIC Cải tiến lượng PO trong công ty

Xác định vấn đề

Trong 16 tháng trước khi bắt đầu dự án này, bộ phận phát triển chiến lược đã tạo ra khoảng 10 triệu đô la tiền tiết kiệm, một khoản tiền được xác nhận bởi các cộng sự độc lập trong bộ phận Tài chính. Trong khi tại công ty quan tâm về tác động lớn đến lợi nhuận của công ty, họ cũng phải chịu gánh nặng với công việc chiến thuật liên quan đến việc phát lệnh mua cho nhà cung cấp. Thời gian dành cho công việc chiến thuật này thể hiện sự mất mát trong khả năng của bộ phận ảnh hưởng đến điểm mấu chốt thông qua đàm phán và quản lý mối quan hệ nhà cung cấp.

Tên dự án: Yêu cầu quy trình đặt hàng
Báo cáo sự cố: 85 phần trăm đơn đặt hàng mua (PO) yêu cầu sự can thiệp thủ công của người mua, dẫn đến tỷ lệ hiệu quả là 44 PO / tháng / người mua. Công ty không có quy trình nhất quán để tạo PO trong hệ thống sau khi yêu cầu được phê duyệt.

Tỷ lệ hiệu quả điểm chuẩn:
o Trung bình: 50 PO mỗi tháng cho mỗi người mua *
o Laggard: 21 PO mỗi tháng cho mỗi người mua *

* Theo Trung tâm Năng suất & Chất lượng Hoa Kỳ (APQC).
Trường hợp kinh doanh: Mua sắm toàn cầu đã báo cáo tiết kiệm chi phí (SAR) với số tiền 9,6 triệu đô la / quý trong 16 tháng qua. Nếu bộ phận có thể tăng năng suất trên mỗi người mua thêm 6 PO / tháng, điều này sẽ dẫn đến khả năng 9,485 giờ hoặc 4,5 nhân viên toàn thời gian (FTE) thay vào đó tập trung vào giá trị chiến lược cho công ty. Mua sắm toàn cầu có thể tăng SAR thêm 2 triệu đô la / năm.

Trong phạm vi: Các yêu cầu được cung cấp thủ công cho PO bởi người mua. Quá trình bắt đầu khi một yêu cầu được gửi trong hệ thống hồ sơ và kết thúc khi một PO được gửi đến một nhà cung cấp.

Ngoài phạm vi: Danh mục hiện tại tự động có nguồn gốc (đơn đặt hàng mua được tạo trực tiếp từ danh mục trực tuyến không yêu cầu can thiệp tìm nguồn cung ứng) và giao diện (đơn đặt hàng trực tiếp vào hệ thống từ trang web của nhà cung cấp và không yêu cầu sự tham gia của cộng tác viên tìm nguồn cung ứng ) PO. PO quốc tế hoặc PO không có nguồn gốc thông qua mua sắm.

Tuyên bố mục tiêu: Trong vòng ba tháng, tạo một quy trình lặp lại nhất quán, được ghi lại để tạo PO để tăng tỷ lệ hiệu quả của 44 PO / tháng / người mua lên 50 PO / tháng / người mua.

Cycle time để các đơn đặt hàng được phát hành bị trì hoãn, các đơn vị kinh doanh có khả năng nhận sản phẩm và / hoặc dịch vụ liên quan đến khoản tiết kiệm đó (Hình 1). Ngoài ra, Cycle time đã can thiệp vào khả năng đóng góp của Cộng tác viên trong việc tìm nguồn cung cấp cho mục tiêu tiết kiệm - tránh hoặc phục hồi - mục tiêu (SAR). Ngoài tác động của đồng đô la đến công việc chiến thuật, cần có nhiều nhân viên chính để phát hành PO, tạo ra sự không nhất quán về thời gian cũng như các vấn đề tài nguyên. Khoản tiết kiệm được ước tính khoảng 2 triệu đô la ngoài việc giảm số lượng nhân viên toàn thời gian cần thiết để xử lý PO.


Phân tích SIPOC

Phân tích SIPOC (nhà cung cấp, yếu tố đầu vào, quy trình, yếu tố đầu ra, khách hàng và người tiêu dùng) bắt đầu bằng một email được phân phối cho tất cả các công ty liên kết tìm nguồn cung cấp chi tiết danh sách các yêu cầu có phê duyệt cần được cung cấp cho PO. Vì các danh mục cho mỗi liên kết tìm nguồn cung ứng bị mờ, nên một thách thức cho mỗi cộng tác viên là biết ai sẽ gửi chúng đến - tạo ra các vấn đề phân phối và thêm vào cycle time.


Nhu cầu hay ý kiến của khách hàng (VOC)
Chúng tôi đã đưa ra một cuộc khảo sát một câu hỏi cho khoảng 170 nhân viên - những người đưa ra nhiều yêu cầu nhất trong toàn công ty.
Dựa trên kinh nghiệm của bạn, mất bao lâu để mua sắm để xử lý một yêu cầu được phê duyệt đầy đủ vào một đơn đặt hàng?
• 41% = ít hơn một tuần làm việc
• 31% = 2 tuần
• 24% = 1 tháng
• 4% = dài hơn một tháng

Mong đợi/ yêu cầu của lãnh đạo doanh nghiệp (VOB)

Một câu hỏi tương tự đã được yêu cầu để đánh giá VOB.
Khung thời gian mong muốn của bạn là bao lâu để mua sắm để đưa ra yêu cầu được phê duyệt đầy đủ vào PO?
• 72% = dưới một tuần / 5 ngày làm việc
Sơ đồ quy trình
Nhìn vào sơ đồ quy trình (Hình 3), có một số bước và điểm thất bại đáng chú ý trong quy trình. Thật tuyệt vời khi các đơn đặt hàng được gửi với bất kỳ tần suất nào! Có hơn 40 bước trong quy trình hiện tại, có kết quả trực tiếp về thời gian chu kỳ.



Đo lường

Thay đổi điều lệ đã được thực hiện sau khi thảo luận về tác động tiềm năng của dự án. Nó đã được xác định rằng dự án sẽ dẫn đến tăng năng suất trên mỗi người mua ít nhất 6 PO mỗi tháng. Quá trình có thể sẽ yêu cầu ít đại diện mua sắm hơn để xử lý tất cả các PO và có thể dẫn đến sự gia tăng các PO có nguồn gốc tự động - hoặc thậm chí chuyển chúng sang nhóm Mua sắm để thanh toán (P2P). Điều này, đến lượt nó, sẽ giải phóng các nguồn lực từ mua sắm để tập trung vào các hoạt động chiến lược. Việc tăng năng suất này bằng 13,6% tương tự (mức tăng từ 44 PO / người mua / tháng lên 50 PO / người mua / tháng) sẽ làm tăng SAR thêm 5,5 triệu đô la.

Trường hợp kinh doanh được cập nhật: Mua sắm toàn cầu đã báo cáo SAR với số tiền 9,6 triệu đô la / quý trong 16 tháng qua. Nếu nhóm có thể tăng năng suất trên mỗi người mua thêm 6 PO, điều này sẽ dẫn đến mức tăng 13,6% về PO / người mua và cho phép nhóm P2P cung cấp tất cả các PO dưới 50.000 đô la. Điều này đến lượt nó sẽ cho phép Nguồn cung cấp tập trung vào các hoạt động chiến lược, giúp tăng năng suất lên 13,6%, giúp tiết kiệm chi phí thêm 5,5 triệu đô la.

Trong phạm vi: PeopleSoft (phần mềm quản lý chuỗi cung ứng) được người mua cung cấp thủ công cho PO. Quá trình bắt đầu khi một yêu cầu được gửi trong PeopleSoft và kết thúc khi PO được gửi đến nhà cung cấp.
Ngoài phạm vi: Danh mục hiện tại tự động có nguồn gốc và PO giao diện.

Phân tích định tính
Để làm cho quy trình đủ hiệu quả với các PO nguồn tự động hoặc chuyển trách nhiệm cho nhóm P2P, cần phải xem lại bản đồ quy trình như hiện tại và xác định các bước nào không được thêm giá trị. Các bước này không nhất thiết phải bị loại bỏ ngay lập tức - nó có thể cần phải cấu hình lại hoàn toàn quy trình. Tuy nhiên, việc xác định các bước không có giá trị gia tăng đã cho nhóm nghiên cứu các quy trình công việc phức tạp có số điểm thất bại tiềm năng cao và gây thêm căng thẳng cho kết quả của quy trình. (Xem Hình 4.) Các bước quy trình màu đỏ đại diện cho các bước không có giá trị gia tăng không đóng góp cho việc hoàn thành các hoạt động. Các bước quy trình màu vàng thể hiện các bước kích hoạt giá trị (các bước được thêm vào để đáp ứng yêu cầu của các bên liên quan). Các bước màu xanh lá cây đại diện cho các bước giá trị gia tăng (các bước đã góp phần hoàn thành quá trình).

Đánh giá cho thấy hai phát hiện chính:
1. 23 trong số 43 bước được xác định là các bước không có giá trị gia tăng.
2. Hoàn thành một nửa các bước xác định cách phân phối các yêu cầu cho người mua chính xác.


Kế hoạch đo lường

Kế hoạch đo lường này ban đầu được gửi đi để xác định khoảng thời gian thực hiện cho mỗi PO. Khi dự án được tiến hành trong giai đoạn Biện pháp, trọng tâm đã chuyển từ thời điểm hoàn thành PO sang số ngày trước khi PO được gửi đến nhà cung cấp.

Kế hoạch đo lường bao gồm tổng số phút dành cho việc xử lý các đơn đặt hàng.
Sau khi khảo sát VOC, rõ ràng rằng các khách hàng nội bộ của chúng tôi quan tâm đến khoảng thời gian được biểu thị bằng số ngày trái ngược với số phút cần thiết để một nhân viên thực hiện đơn đặt hàng. Đó cũng là dữ liệu tốt hơn vì chúng tôi có thể tính toán chính xác thời gian yêu cầu được phê duyệt kể từ khi PO được gửi đi nhờ vào tem thời gian của hệ thống.

Ngoài ra, khi xem xét các vấn đề trong các giai đoạn Xác định và Đo lường, rõ ràng rằng thời gian thực sự dành cho việc sản xuất PO là không liên quan vì ngay cả khi chúng tôi có thể tăng tốc độ đó, nó vẫn sẽ bị nghẽn ở giai đoạn phân phối (từ cách các yêu cầu đã được chỉ định cho mỗi cộng sự để xử lý thành PO). Chúng tôi không thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng của chúng tôi cho đến khi phân phối được cố định.

Sau khi dữ liệu cơ sở được thu thập, rõ ràng quy trình 40 bước đã bị phá vỡ trong việc phân phối các yêu cầu cho người mua. Trong khi số ngày trung bình của năm 2015 và 2016 tương đối thấp (lần lượt là 3 và 2), độ lệch chuẩn là một câu chuyện khác. Độ lệch chuẩn cho năm 2015 là 12 và 4,5 cho phần đầu năm 2016. Điều này có nghĩa là USL - giới hạn thông số kỹ thuật trên, được xác định trong dự án này là số ngày chấp nhận phát hành PO của khách hàng nội bộ của chúng tôi - đã vượt quá một con số khổng lồ 47 phần trăm (2015) và 33 phần trăm (2016). Nói một cách khác, gần một nửa số PO được phát hành đã vượt quá mức dịch vụ chấp nhận được trong năm ngày do khách hàng nội bộ đặt ra (Hình 5).

Sau khi các con số cung cấp cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của vấn đề, một sơ đồ xương cá đã được tạo ra (Hình 6) sau một phiên động não để làm nổi bật các khu vực tiềm năng để kiểm tra. Các mục được khoanh tròn đại diện cho các khu vực mà nhóm muốn kiểm tra để xác định khả năng mỗi vấn đề ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ chung của quy trình PO.


Phân tích
Tóm tắt đường cơ sở được hiển thị trong Hình 1 chi tiết thời gian chu kỳ từ biện pháp cuối cùng (trong giai đoạn Đo lường) đến việc trình bày cổng thu phí cho giai đoạn Phân tích. Thời gian xếp hàng trung bình cho thấy trung bình là 2,7 ngày nhưng độ lệch chuẩn lớn là 9. Điều này có nghĩa là 44 phần trăm đơn đặt hàng đã được lấy nguồn nằm ngoài giới hạn thông số kỹ thuật trên (USL) là 5 ngày, như được xác định bằng giọng nói của các cuộc khảo sát khách hàng được gửi trong giai đoạn Xác định.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ
Sau đó là thời gian để bắt đầu một phân tích nguyên nhân gốc rễ. Bảng 1 cho thấy các nguyên nhân gốc tiềm năng ở bên trái và phương pháp kiểm tra thống kê nào được sử dụng ở bên phải.

Table 1: Hypothesis Test Plan
Potential Root Cause (from Measure)
Hypothesis Test
Business unit
Equal variance, analysis of variance (ANOVA)
Dollar amount
Multiple regression, fitted
Category
One-way ANOVA
Requisition distribution
Multiple regression, fitted line
Contract signature
T-test, ANOVA



Table 2: Hypothesis Testing Results
Hypothesis Tested
Result
Business unit/segment grouping
Correlation exists = 8.4% of the issue/correlation exists = 5.21% of the time
Dollar amount
No correlation exists
Category
Correlation exists = 9% of the issue
Requisition distribution
Correlation exists = 96% of the issue
Contract signature
Correlation exists = 1.6% of the issue
Month of PO
No correlation exists
Value bucket
Minor correlation
Amount only
Minor correlation
Base currency
Correlation exists = 5.4% of the issue
PO dollar value
No correlation exists





Thời gian xếp hàng
Tuy nhiên, không có phân tích nào ở trên minh họa tác động của thời gian xếp hàng - lượng thời gian mà một yêu cầu nằm trong hàng đợi trước khi nó được phân phối thủ công cho một nhà phân tích để tìm nguồn cung ứng cho PO - theo thời gian chu kỳ.
Trong Hình 5, biểu đồ đường được trang bị hiển thị kết nối chặt chẽ giữa thời gian chu kỳ và khi nào và đơn hàng mua được phân phối với bình phương R (thước đo thống kê mức độ gần với dữ liệu của đường hồi quy được trang bị) là 96%.



Quá trình phân phối trưng dụng yêu cầu một email tự động được phân phối cho một nhà phân tích (mỗi thành viên trong nhóm tìm nguồn cung ứng lần lượt hàng tuần) để lần lượt phân phối cho người mua khác. Có rất nhiều vấn đề với phương pháp phân phối này.
• Điều gì xảy ra nếu người mua được chỉ định ra khỏi văn phòng trong tuần được chỉ định?
• Điều gì xảy ra nếu người nhận được yêu cầu nguồn ra khỏi văn phòng?
• Điều gì xảy ra nếu các trách nhiệm khác gây ra sự chậm trễ trong một hoặc hai ngày khi chúng phải được đưa ra yêu cầu?
Có rất nhiều khả năng lỗi có thể xảy ra tại điểm thất bại này.
Một khi các yêu cầu được hướng đến đúng người, chúng có nguồn gốc cực kỳ nhanh chóng. (Xem Hình 7.) Với giá trị trung bình là 2.1 và độ lệch chuẩn là 2,7 ngày, điều này rõ ràng rằng tự động hóa xung quanh việc phân phối các đơn đặt hàng sẽ giúp giải quyết các vấn đề về thời gian chu kỳ. Ở đây, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và giá trị p liên quan đến lượng thời gian mà yêu cầu nằm một lần trong hàng đợi chính xác trước khi được đưa vào đơn đặt hàng.

Hình 8 và 9 xem xét mối quan hệ giữa các danh mục (ví dụ: phần mềm và phần cứng) và thời gian chu kỳ cũng như các giá trị (ví dụ: các yêu cầu trong các danh mục dưới 50 đô la hoặc dưới 100 nghìn đô la). Giả thuyết được đưa ra là yêu cầu đồng đô la càng cao thì càng nhận được nhiều sự chú ý và càng ít có khả năng đóng góp vào sự chậm trễ trong thời gian chu kỳ. Các thử nghiệm cũng làm sáng tỏ cách thức các yêu cầu nên được phân khúc đối với người mua.



Một vài nguyên nhân gốc xác thực đã được phát hiện:
• Phân phối yêu cầu
giá trị p = 0,00
o Bình phương R (đã điều chỉnh) = 96 phần trăm
• Nhóm đơn vị kinh doanh / phân khúc
giá trị p = 0,00
o Bình phương R (đã điều chỉnh) = 8.4 phần trăm
Tiền tệ cơ bản
giá trị p = 0,00
o Bình phương R (đã điều chỉnh) = 5,4 phần trăm

Cải tiến
Sau khi kiểm tra phân phối yêu cầu và mối quan hệ thời gian chu kỳ, chúng tôi đã đưa ra các giải pháp cải tiến tiềm năng:
• Thiết kế lại hàng đợi phân phối nhóm để họ không còn yêu cầu phân phối thủ công.
• Làm việc với các nhóm hệ thống lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để tự động hóa phân phối các yêu cầu dựa trên mã hóa, số tiền, v.v.
• Tất cả các yêu cầu được cung cấp thông qua nhóm Mua sắm phải trả tiền (P2P).
• Một số danh mục không yêu cầu can thiệp thủ công để có nguồn gốc tự động.
• Các yêu cầu được tự động chuyển đến Tìm nguồn liên kết để phê duyệt dựa trên các bài tập thể loại.
• Hiệp hội tìm nguồn cung ứng chiến lược hiện đang trong chuỗi phê duyệt yêu cầu cho cả đánh giá và phê duyệt. Sau khi phê duyệt, yêu cầu hoặc là nguồn tự động hoặc được gửi đến nhóm P2P để xử lý thủ công.
• Tạo bảng điều khiển và trung tâm làm việc để cho phép các cộng sự nhìn thấy tất cả các yêu cầu ở một nơi và để người quản lý thấy thời gian PO được xếp hàng.

Kế hoạch thực hiện
Chúng tôi đã tạo ra một kế hoạch thực hiện chi tiết cho những thay đổi lớn liên quan đến nỗ lực này. Các điểm nổi bật bao gồm nhiều tính năng đào tạo và thử nghiệm trước ngày phát hành trực tiếp trên đường trực tuyến cũng như biểu đồ Gantt để đảm bảo dự án được quản lý theo dòng thời gian nghiêm ngặt. Các nhà phân tích, chương trình đào tạo chi tiết bao gồm một cuốn sách và nhiều buổi đào tạo.
Như một ví dụ về một trong những thay đổi, mỗi người quản lý hiện được yêu cầu chỉ định một nhân viên cho các danh mục, vì vậy hệ thống sẽ tự động định tuyến các yêu cầu đến không gian của họ để phê duyệt. Khi liên kết xem xét yêu cầu để xác định nó có chứa giá phù hợp và các chi tiết khác là chính xác, họ chấp thuận yêu cầu. Sau đó, nó tự động tìm nguồn hoặc đi trực tiếp vào hàng đợi P2P để tìm nguồn cung ứng. Tất cả các yêu cầu được phê duyệt nhập vào hàng đợi P2P trước 2 giờ CST có nguồn gốc cùng ngày. Trong những trường hợp hiếm hoi, các yêu cầu được phê duyệt sau thời hạn đó có thể có nguồn gốc với các phê duyệt thích hợp. Nếu một nhà phân tích ra khỏi văn phòng, người quản lý của họ có thể phê duyệt các yêu cầu thay mặt họ. Các cộng sự cũng có thể ủy quyền phê duyệt cho một proxy nếu cần thiết.

Kế hoạch truyền thông
Tiếp đến là hướng dẫn công việc chi tiết và một kế hoạch truyền thông cho các bên liên quan chính. Điều này rất quan trọng vì sự thay đổi đã dẫn đến những thay đổi quan trọng đối với một số lĩnh vực của công ty. Để đảm bảo điều này thành công, kỹ năng quản lý dự án và giao tiếp là rất quan trọng. Mọi chi tiết đều được suy nghĩ thấu đáo và tất cả các lĩnh vực sẽ bị ảnh hưởng đều được tư vấn và thực hiện quy trình mới.
Cải tiến thời gian chu kỳ
Hình 10 và 11 làm nổi bật tác động tức thời to lớn của dự án này đối với thời gian chu kỳ. Hình 10 là thước đo từ Cổng thu phí phân tích đến Cổng thu phí cải thiện (khoảng một tháng). Thời gian trung bình để phát hành đơn đặt hàng từ yêu cầu được phê duyệt đầy đủ là 7 ngày với độ lệch chuẩn cao là 15. Phần lớn các PO nằm ngoài USL.
Hình 11 cho thấy sự cải thiện mà dự án có thể thực hiện. Sau khoảng 2,5 tháng triển khai các thay đổi vào sản xuất, giá trị trung bình đã giảm xuống còn 2 ngày với độ lệch chuẩn thấp là 3.
Kết quả dự án
Các mục tiêu dự án ban đầu đã trở nên lỗi thời do những cải tiến đáng kể được thực hiện trong dự án này. Trong khi điều lệ lưu ý mục tiêu là tăng số lượng PO lên 6 PO mỗi liên kết để tăng năng suất, những thay đổi được thực hiện trong giai đoạn Cải thiện đã tăng năng suất hơn nhiều so với dự kiến. Chúng tôi đã trải qua một sự thay đổi từ 19 nhân viên toàn thời gian (FTE) phát hành đơn đặt hàng mua sang hai FTE. Giữa 2 FTE và quy trình hợp lý hóa được cải thiện rất nhiều, tỷ lệ PO trên mỗi liên kết tăng từ 44 PO mỗi liên kết lên 56 PO mỗi liên kết - vượt xa mục tiêu điều lệ dự án ban đầu của chúng tôi.

Kết quả khác bao gồm:
• Một sự thay đổi đáng kể từ một mô hình trong đó trọng tâm của các cộng sự mua sắm toàn cầu được gắn với một nhà cung cấp sang một trong đó các cộng sự tập trung vào các danh mục thay thế. Điều này dẫn đến các thành viên trong nhóm có quan điểm công nghiệp hoàn thiện hơn, dẫn đến việc giảm chi phí hơn nữa khi các cộng sự trở nên tốt hơn trong việc đàm phán giá cả thị trường.
• Chuyển từ tập trung vào xử lý công việc chiến thuật sang quan điểm chiến lược.
• Các cộng sự có thể dễ dàng vượt quá hạn mức tiết kiệm chi phí (SAR) là 5,5 triệu đô la và đã tiếp tục làm nhiều hơn với ít FTE hơn.

Điều khiển
Chúng tôi đã phát triển một kế hoạch kiểm soát bao gồm hai tính năng chính:
1. Mỗi người quản lý có một bảng điều khiển tích hợp hiển thị cho mọi nhân viên báo cáo cho họ, số PO trong hàng đợi chờ phê duyệt, khả năng hiển thị của hàng hiện tại trong hàng đợi P2P và thời gian chu kỳ tổng thể cho mỗi nhóm (Nguồn cung cấp chiến lược và P2P).
2. Người quản lý có khả năng nhìn thấy các nút thắt cổ chai trong thời gian thực và có thể chuyển các yêu cầu sang các cộng sự khác để đảm bảo không có ai bị quá tải.
Tác động dự án ẩn
Khi ở trong giai đoạn Kiểm soát, nhiều lợi ích hơn đã xuất hiện vượt ra ngoài phạm vi ban đầu của dự án được ghi lại trong điều lệ dự án. Những lợi ích thưởng bao gồm:
• Một số khu vực trước đây có nguồn gốc thủ công có thể được chuyển sang danh mục và do đó, tự động có nguồn gốc.
• Các danh mục sửa đổi phù hợp với trọng tâm doanh nghiệp lớn hơn là thuê người quản lý vòng đời CNTT cho phép cộng tác và tập trung nhiều hơn.
• Nhiều kiến ​​thức chuyên môn hơn về các danh mục đã được phát triển, giúp các cuộc đàm phán và mối quan hệ với các đơn vị kinh doanh khác nhau.

Đây là bản dịch xin tham khảo thêm về bản gốc tại https://www.isixsigma.com/implementation/case-studies/

Nhận xét

  1. Chậu rửa bát ban đầu hình dáng rất đơn giản, nhiệm vụ chính là thu hồi nước thải vào ống dẫn để đưa ra ngoài, tránh cho căn bếp bị ướt.

    Theo thời gian, người ta nhận thấy chậu rửa làm bằng kim loại rất bất tiện: các vết ố rất khó tẩy rửa, lâu ngày chậu bị han rỉ. Từ đó, chậu rửa bát được cải tiến sang chất liệu sứ, vừa sáng vừa sạch hơn chậu kim loại rất nhiều.

    Chậu rửa lúc này được làm bằng sứ tráng men, cải tiến thành hai vòi rửa giúp rửa đồ nhanh hơn thuận tiện hơn.

    Nhưng theo thời gian, những bà nội trợ yêu cầu chậu phải có chất lượng tốt hơn: chịu được va đập mạnh bởi dao thớt, dễ vệ sinh, không bị vỡ hay móp méo trong quá trình sử dụng, không tạo tiếng ồn lớn khi thoát nước, chống khí hôi từ ống nước thải bốc lên, chống tắc, có chỗ để sơ chế cá, chỗ để rau củ quả có rãnh thoát nước, và đặc biệt kiểu dáng của chậu rửa ngày càng hiện đại đẹp mắt. Chất liệu là đá nhân tạo và inox, đây là hai chất liệu đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của chậu rửa bát hiện đại. Thương hiệu lớn bậc nhất mà mọi bà nội trợ đều ưa thích đó chính là chậu rửa bát TEKA

    Trả lờiXóa

  2. Chậu rửa TEKA CLASSIC 2B 86 được thiết kế phù hợp với mọi không gian bếp, hộc rửa rộng rãi, tốc độ thoát nước nhanh, chống ồn hiệu quả chính là một trong những sự lựa chọn tốt nhất của mọi gia đình.Đặc điểm nổi bật

    Chậu rửa TEKA CLASSIC 2B 86 - Mang đến sự hoàn hảo cho căn bếp gia đình bạn

    Hãy cùng Bếp Hoàng Cương khám phá những điểm nổi bật của chậu rửa TEKA CLASSIC 2B 86 này nhé:


    Giới thiệu chậu rửa TEKA CLASSIC 2B 86 cao cấp, nhập khẩu


    Chậu rửa bát TEKA CLASSIC 2B 86 được thiết kế với hình dáng khỏe khoắn, các đường gờ giúp chậu đứng vững, chịu lực va đập tốt trong suốt quá trình sử dụng.


    Chậu rửa bát TEKA PREMIUM 2B được làm từ chất liệu inox và được phun lớp sơn tĩnh điện bao phủ giúp độ bền, đẹp bóng của chậu, có thể kháng kiềm, tránh ăn mòn. Kích thước chậu rửa 860 x 500 mm, được chia làm 2 ngăn rửa phù hợp với không gian bếp của mọi gia đình. Bên cạnh đó, chậu rửa TEKA PREMIUM 2B có hệ thống chống tràn và chống ồn rất tốt. Nếu bạn đang tìm kiếm chiếc chậu rửa thì không nên bỏ qua mẫu TEKA PREMIUM 2B đang được ưa chuộng nhất hiện nay. Chậu rửa bát TEKA PREMIUM 2B được nhập khẩu từ Châu Âu chất lượng cao với 2 hộc rửa kích thước lớn, rộng rãi, tiện dụng. Thiết kế kiểu dáng sang trọng, hiện đại, lắp nổi trên bàn đá dễ dàng, có thể đảo chiều. Làm từ chất liệu thép không gỉ, dễ dàng vệ sinh, độ bền cao, sáng bóng. Luôn là sự lựa chọn hàng đầu của mọi gia đình. Hệ thống xả nước cao cấp, chống tràn, chống ồn hiệu quả nhất.

    Vòi rửa chén bát là sản phẩm rất quen thuộc trong căn bếp mọi gia đình. Trên thị trường hiện nay cũng xuất hiện rất nhiều sản phẩm vòi rửa đến từ nhiều thương hiệu khác nhau, tuy nhiên, vòi rửa của Teka luôn được rất nhiều người sử dụng hài lòng vì thiết bị vòi rửa được trang bị lớp lưới tạo bọt, tạo cảm giác thoải mái khi sử dụng, giúp loại bỏ các cặn bẩn trong nước, bảo vệ cho sức khỏe gia đình bạn. TEKA luôn là người bạn đồng hành tốt nhất cùng người tiêu dùng về các thiết bị nhà bếp hay phòng tắm, mang đến nhiều tiện ích, sự hiện đại, tiện nghi cho khách hàng. Vòi rửa TEKA ELAN MW chính là một trong những thiết bị hiện đại hơn bao giờ hết.

    Vòi rửa TEKA ARES là sản phẩm được rất nhiều người ưa chuộng bởi sự tinh tế trong thiết kế và hiện đại về chức năng sử dụng, không những vậy mà còn giúp bảo vệ an toàn cho sức khỏe mọi thành viên trong gia đình.

    Từ khi có mặt tại Việt Nam, các sản phẩm của TEKA luôn khiến nhiều người tiêu dùng thấy vô cùng hài lòng bởi chất lượng tốt và thương hiệu hàng đầu Châu u, có thể an tâm sử dụng mà không phải lo các vấn đề về chất lượng không tốt. Cùng Bephoangcuong.com tìm hiểu về sản phẩm này ngay sau đây: Với vẻ đẹp sang trọng và tinh tế, được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, đảm bảo chất lượng tốt nhất đến tay người tiêu dùng. Vòi rửa bát TEKA ARES là sự lựa chọn của nhiều người nội trợ, bởi sản phẩm vừa có tính thẩm mĩ và hiệu quả sử dụng cao, mang lại nhiều tiện ích.

    Siêu thị Bếp Hoàng Cương - TP HCM
    Địa chỉ: 348 Bạch Đằng - Q Bình Thạnh - TP HCM
    Tel: 0974329191
    Website: https://bephoangcuong.com

    Siêu thị Bếp Hoàng Cương - Hà Nội
    Địa chỉ: 398 Khâm Thiên - quận Đống Đa - Hà Nội
    Tel: 0933266966
    Youtube: https://bit.ly/BepHoangCuong

    Trả lờiXóa
  3. Bếp Hoàng Cương là Nhà phân phối hãng các sản phẩm của TEKA. Nếu quý khách cần bất cứ sản phẩm gì của TEKA với giá rẻ nhất, lắp đặt vận chuyển tận nơi, bảo hành dài hạn chu đáo, hãy tới Bếp Hoàng Cương!

    Siêu thị Bếp Hoàng Cương - TP HCM
    Địa chỉ: 348 Bạch Đằng - Q Bình Thạnh - TP HCM
    Tel: 0974329191
    Website: https://bephoangcuong.com

    Siêu thị Bếp Hoàng Cương - Hà Nội
    Địa chỉ: 398 Khâm Thiên - quận Đống Đa - Hà Nội
    Tel: 0933266966
    Youtube: https://bit.ly/BepHoangCuong

    Trả lờiXóa
  4. Lò nướng đóng vai trò trực tiếp tạo ra những món ăn hàng ngày để chúng ta nạp vào cơ thể, do vậy khi lựa chọn lò nướng cần chọn những thương hiệu uy tín để đảm bảo độ an toàn cho mỗi bữa ăn. Teka là một trong những thương hiệu lớn đứng đầu châu Âu về đồ gia dụng và nội thất nhà bếp. Xuất xứ từ nước Đức với những tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt, lò nướng Teka không chỉ xuất sắc từ những linh kiện nhỏ, từ độ bền mà còn luôn cải tiến bằng những công nghệ mới. Teka là thương hiệu lớn của châu Âu do đó có rất nhiều sản phẩm hàng giả, hàng nhái trôi nổi trên thị trường. Bếp 365 là đại lý và showroom chính hãng của thương hiệu Teka, cam kết sản phẩm được nhập khẩu nguyên chiếc, có tem đảm bảo và chế độ bảo hành đầy đủ.

    Bếp từ Teka được đánh giá cao nhờ độ bền hoàn hảo, chất liệu cao cấp và những tiện ích vượt trội. Điều quan trọng nhất là các sản phẩm của Teka luôn được thiết kế tỉ mỉ và công phu trong từng chi tiết nhỏ nhất, hạn chế tối đa hiện tượng lỗi nhỏ xảy ra trong quá trình sử dụng. Trong bài viết hôm nay Bếp 365 sẽ giúp các bạn phân tích, Teka iz 7210 phía dưới là bảng điều khiển đơn giản và dễ hiểu dưới dạng cộng (+) và trừ ( - ). Ở bảng điều khiển có một phần điều khiển chung cho cả hai vùng nấu và mỗi vùng nấu lại có một bảng điều khiển riêng.

    Điều này giúp người dùng linh hoạt trong việc lựa chọn mức nhiệt độ phù hợp với nhu cầu nấu nướng của mình. Nói chung, mình đánh giá khá cao về thiết kế của sản phẩm Bếp điện từ Teka IZ 7210 bởi kích cỡ vừa phải (730mm), chất liệu cao cấp sáng bóng, không lưu lại vân tay, không bám bẩn, vệ sinh cực kỳ dễ dàng. Thêm nữa, mặt bếp cũng có sức chịu nhiệt, chịu lực cực kỳ tốt. Điều khiển cảm ứng của mặt bếp cũng rất nhạy và dễ sử dụng. Tuy nhiên trong quá trình nấu nướng nếu muốn lau dọn những vết nước hay dầu mỡ bắn ra trong quá trình bếp đang hoạt động, hãy sử dụng chức năng khóa trẻ em rồi mới tiến hành lau dọn, bởi hành động này có thể vô tình kích hoạt các chế độ khác của sản phẩm.

    Quý khách có nhu cầu đặt mua sản phẩm vui lòng liên hệ qua:
    Website: bep365.vn – Hệ thống phân phối thiết bị nhà bếp - phòng tắm chính hãng
    Hotline: 0943 365 765 - (024) 36 865 865
    Email: hotro@bep365.vn

    Trả lờiXóa

Đăng nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO Sáng tạo  là hoạt động tạo ra bất kì cái gì  mới  và  cái mới  đó đem lại  ích lợi . Ví dụ: Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả. Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn. Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua. Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác. Thủ thuật  là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại...  1. Nguyên tắc phân nhỏ a) Chia đối tượng thành các phần độc lập. -Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.   b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được. - Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được. Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và t

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại. Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới: S = Thay thế một cái gì đó C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.) M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ P = Đưa vào sử dụng khác E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược) Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle. Cách thức hoạt động

Một số ví dụ về POKA YOKE

Poka Yoke là gì? Poka Yoke, nghĩa là chống lỗi theo tiếng Nhật, ngăn ngừa những sai lầm có thể tránh được xảy ra. Điều này áp dụng cho bất kỳ môi trường nào, có thể là trong sản xuất, bệnh viện hoặc thậm chí trong nhà. Mục đích của việc chống lỗi là để loại bỏ nhu cầu mọi người nghĩ về các sản phẩm hoặc quy trình họ đang sử dụng. Điều này là do các sản phẩm có thiết kế khiến cho không thể sử dụng chúng sai cách. Khi ai đó sử dụng sản phẩm sai cách, nó không hoạt động và người dùng thấy rằng họ đang làm sai. Các tính năng thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả làm cho các lỗi khó xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm. Nguồn gốc và ứng dụng Khái niệm được phát triển từ nhu cầu đạt được chất lượng trong các quy trình sản xuất. Đó là Shigeo Shingo, một trong những người tiên phong của Hệ thống sản xuất Toyota, người đã đề xuất khái niệm này. Ông là một bậc thầy chất lượng, người đã đề xuất ý tưởng ‘Zero Defects, là một mô hình chất lượng. Suy nghĩ là một qu