Chuyển đến nội dung chính

Case study Cải tiến thời gian thăm khám và điều trị bệnh

Khoa Cấp cứu (ED) ngày càng trở thành nguồn chăm sóc y tế duy nhất cho nhiều cá nhân. Nó cũng thường được gọi là cổng gateway đến bệnh viện vì đây là lần đầu tiên nhiều bệnh nhân phải tới bệnh viện. Do đó, đây là nơi nhận thức tích cực hoặc tiêu cực về bệnh viện ban đầu có thể được hình thành.

Bệnh viện Đại học North Shore ở Forest Hills, N.Y., đã giải quyết vấn đề này bằng cách khởi xướng một dự án Six Sigma nhằm cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân tại Khoa Cấp cứu. Nhóm dự án đã xử lý vấn đề thời gian chờ đợi quá mức trong ED trong khi phải vật lộn cùng lúc với chi phí y tế ngày càng tăng và khối lượng bệnh nhân tăng lên. Kết quả thật ấn tượng.

Vấn đề

Bệnh viện Đại học North Shore là một bệnh viện cộng đồng 302 giường nằm ở Queens. Đây là một trong 18 bệnh viện là một phần của Hệ thống Y tế Do Thái North Shore-Long Island, hệ thống y tế, phi lợi nhuận lớn thứ ba trong cả nước. Bệnh viện Đại học North Shore độc ​​đáo ở chỗ có ba bệnh viện cạnh tranh khác trong bán kính ba dặm. Dự án thời gian chờ đợi của nó đã được bắt đầu vào năm 2003 như là một phần của sáng kiến ​​cải tiến toàn hệ thống bắt đầu từ hơn hai năm trước.

Sau đây là một số phát hiện, giải pháp và kết quả khi nhóm* thực hiện quy trình DMAIC:

Phân tích thống kê sử dụng phương pháp Six Sigma cho thấy thời gian chu kỳ trung bình của một bệnh nhân điều trị và xuất viện khỏi ED, bệnh nhân đi bộ là 187 phút, với độ lệch chuẩn là 97 phút.
Ở mỗi giai đoạn của quá trình, các biểu đồ của bệnh nhân đã được đóng dấu trên máy tính bảng trong một đồng hồ thời gian để nhóm có thể theo dõi bệnh nhân từ khi họ bước vào cho đến khi một bác sĩ xuất viện.

Nhận định vấn đề

Dữ liệu từ các biểu đồ được đóng dấu được chia thành năm loại:
Đến để phân loại hội sơ
Đến đăng ký hồ sơ
Đến gặp bác sĩ
Bác sĩ cho điều trị
Xuất viện

Các yếu tố chính của sự chậm trễ trong điều trị bệnh nhân là nhân viên đăng ký làm nhiệm vụ và đội ngũ xếp hạng các nhóm biểu đồ trực tuyến. Các bác sĩ đang làm nhiệm vụ dường như cũng là một nguồn thay đổi chính trong quá trình này.

Đo lường và Phân tích

Khi bắt đầu dự án, tất cả những người liên quan đều nói rằng Khoa Cấp cứu đã bị bảo vệ. Không có đủ y tá, bác sĩ, trợ giúp và đăng ký. Các thành viên trong nhóm ban đầu cũng nghĩ rằng nhân sự là một vấn đề lớn. Nhưng sau nhiều cuộc trò chuyện và những ngày dài giòn giã, nhóm quyết định tin tưởng vào quy trình và xem dữ liệu nói gì. Điều khiến nhiều người ngạc nhiên, dữ liệu tiết lộ vấn đề không phải là vấn đề nhân sự mà là vấn đề về quy trình.


Cải tiến

Nhóm* đã sử dụng các công cụ Six Sigma và các bước cải tiến quy trình để cải thiện quy trình lưu lượng bệnh nhân.

Trong đó việc bố trí lại các bước không tạo ra giá trị được loại bỏ, thời gian và các bước phù hợp được điều chỉnh gộp và tách lại.

Một khi các thay đổi phù hợp được thực hiện cho quy trình, các nhân viên không chỉ gặp nhiều bệnh nhân hơn mà còn tận hưởng công việc của họ nhiều hơn. Cuộc gọi ốm từ các bác sĩ và nhân viên điều dưỡng đã đi xuống. Khi được hỏi những gì đã thay đổi trong bộ phận, nhiều nhân viên nói rằng sự căng thẳng đã được loại bỏ. Mọi người rất thích đến làm việc và bệnh nhân có thời gian lưu trú ngắn hơn, dễ chịu hơn trong khi ở Khoa Cấp cứu, tất cả đều có cùng số vị trí trong khoa như khi dự án bắt đầu.

Nhóm đã hài lòng với kết quả của dự án. Điểm hài lòng của bệnh nhân tiếp tục tăng và môi trường ở Khoa Cấp cứu thay đổi. Với thời gian được giải phóng bằng cách giảm đáng kể thời gian chờ đợi cho bệnh nhân điều trị và xuất viện, việc nhập viện cũng được xử lý nhanh hơn. Những bệnh nhân đạt đến các đơn vị thích hợp của bệnh viện nhanh hơn.


Kết quả:
Các cải tiến dẫn đến giảm 37% thời gian chờ đợi, từ 187 phút xuống còn 118 phút. Độ lệch chuẩn giảm 50 phần trăm.
Sự hài lòng của bệnh nhân (được đo bởi Press Ganey Associates) cũng được cải thiện
:
Điểm chung của Khoa Cấp cứu tăng 1 điểm
Điểm số thông báo của ai đó khi đến tăng 3,1 điểm
Điểm thời gian đến khu vực điều trị tăng 4.2 điểm
Điểm số theo thời gian của bác sĩ tăng 5,4 điểm
Điểm sigma tăng từ 2.0 lên 4.1.
Và số bệnh nhân đã rời đi mà không được đánh giá đã giảm 50%.

Ghi chú: * nhóm nghiên cứu được thực hiện tại Mỹ đây không phải là kết quả cải tiến của tác giả bản dịch này.
https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/improving-ed-wait-times-north-shore-university-hospital/

Nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO TRIZ

40 NGUYÊN TẮC - THỦ THUẬT SÁNG TẠO
Sáng tạo là hoạt động tạo ra bất kì cái gì mới và cái mới đó đem lại ích lợi.
Ví dụ:
Học sinh tự tìm ra cách giải mới có thể giải được bài tập một cách nhanh chóng và hiệu quả.Người bán hàng sử dụng cách tiếp thị mới thu hút khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn.Acsimet tìm ra lực đẩy của nước (lực đẩy Acsimet) xác định người thợ kim hoàn gian lận vàng của vua.Thần đèn Nguyễn Cẩm Lũy tìm ra cách dời những ngôi nhà với kích thước rất lớn từ nơi này đến nơi khác.
Thủ thuật là thao tác tư duy đơn lẻ kiểu: hãy đặc biệt hoá bài toán, hãy phân nhỏ đối tượng, hãy làm ngược lại... 
1. Nguyên tắc phân nhỏ
a) Chia đối tượng thành các phần độc lập.
-Để di chuyển 100 cái ghế ra khỏi phòng, đòi hỏi phải khiêng từng cái.
b) Làm đối tượng trở nên tháo lắp được.
- Máy vi tính gồm có các thành phần như thùng máy, màn hình, ram, ổ cứng, ổ dvd ...có thể tháo lắp được.
Khi máy tính bị sự cố, chỉ cần xác định bộ phận nào bị hư, và thay thế bộ phận đó, không cần phải thay toàn b…

50 câu hỏi cho phương pháp SCAMPER

SCAMPER là phương pháp khá nổi tiếng và phổ biến tại nhiều nước
Kỹ thuật dựa trên lý thuyết rằng mọi phát minh mới hoặc đổi mới, theo một cách nào đó, hình dạng, hình thức hoặc chức năng, một sự thích ứng của một cái gì đó đã tồn tại hoặc đã tồn tại.
Từ SCAMPER là một từ viết tắt phục vụ như một danh sách kiểm tra đổi mới. Mỗi chữ cái viết tắt gợi ý một cách khác nhau nhóm có thể gắn với các đặc điểm của một sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình để kích thích những ý tưởng hoàn toàn mới:
S = Thay thế một cái gì đó
C = Kết hợp nó với một cái gì đó khác
A = Thích ứng một cái gì đó (một ý tưởng khác, một phần,   quá trình, v.v.)
M = Sửa đổi, phóng to hoặc thu nhỏ
P = Đưa vào sử dụng khác
E = Loại bỏ (hoặc đơn giản hóa) một cái gì đó
R = Sắp xếp lại (hoặc đảo ngược)

Alex Osborn ban đầu đã phát triển một danh sách "Câu hỏi thúc đẩy ý tưởng" của mọi người là cơ sở
của kỹ thuật. Họ sau đó đã được sắp xếp và được phát triển thêm bởi tác giả Bob Eberle.

Cách thức hoạt động của SCAMPER:
1…

Một số ví dụ về POKA YOKE

Poka Yoke là gì?
Poka Yoke, nghĩa là chống lỗi theo tiếng Nhật, ngăn ngừa những sai lầm có thể tránh được xảy ra. Điều này áp dụng cho bất kỳ môi trường nào, có thể là trong sản xuất, bệnh viện hoặc thậm chí trong nhà. Mục đích của việc chống lỗi là để loại bỏ nhu cầu mọi người nghĩ về các sản phẩm hoặc quy trình họ đang sử dụng. Điều này là do các sản phẩm có thiết kế khiến cho không thể sử dụng chúng sai cách. Khi ai đó sử dụng sản phẩm sai cách, nó không hoạt động và người dùng thấy rằng họ đang làm sai. Các tính năng thiết kế đơn giản nhưng hiệu quả làm cho các lỗi khó xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm.
Nguồn gốc và ứng dụng
Khái niệm được phát triển từ nhu cầu đạt được chất lượng trong các quy trình sản xuất. Đó là Shigeo Shingo, một trong những người tiên phong của Hệ thống sản xuất Toyota, người đã đề xuất khái niệm này. Ông là một bậc thầy chất lượng, người đã đề xuất ý tưởng ‘Zero Defects, là một mô hình chất lượng. Suy nghĩ là một quá trình sẽ có thể phát hiện và ngăn ngừa l…